不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新立足于強(qiáng)大對(duì)手優(yōu)勢(shì)中所固有的弱點(diǎn)，既注重創(chuàng)造與其沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，同時(shí)也關(guān)注為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值
中國(guó)有句俗話：尺有所短，寸有所長(zhǎng)，意思是對(duì)于不同的領(lǐng)域、不同的時(shí)機(jī)、不同的情景下，優(yōu)勢(shì)可能轉(zhuǎn)化為劣勢(shì)，劣勢(shì)也可能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，也就是說(shuō)，所謂的優(yōu)勢(shì)，都是針對(duì)具體的環(huán)境而言的，沒(méi)有超越環(huán)境之上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，所以也才有“虎落平陽(yáng)被犬欺，魚(yú)游淺灘遭蝦戲”的說(shuō)法。
那么如何形成這種有利于自身的環(huán)境和局勢(shì)？孫子兵法講的是“地生度，度生量，量生數(shù)，數(shù)生稱(chēng)，稱(chēng)生勝”；這里的稱(chēng)，實(shí)際上是“不對(duì)稱(chēng)”，有利于自己的不對(duì)稱(chēng)叫“以鎰稱(chēng)銖”，有利于對(duì)手的不對(duì)稱(chēng)叫“以銖稱(chēng)鎰”；綜合比較競(jìng)爭(zhēng)雙方所擁有的資源、能力、實(shí)力、信息，從中創(chuàng)造出有利于自己的“不對(duì)稱(chēng)”局勢(shì)，就會(huì)“稱(chēng)生勝”。
如何在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中辨析不對(duì)稱(chēng)、利用不對(duì)稱(chēng)、創(chuàng)造不對(duì)稱(chēng)，吳振海的新著《不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》在這方面進(jìn)行了系統(tǒng)的開(kāi)創(chuàng)性研究。
作者基于對(duì)戰(zhàn)略、創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)理論的跨領(lǐng)域研究，在對(duì)全球近百個(gè)以弱勝?gòu)?qiáng)的商戰(zhàn)案例系統(tǒng)剖析的基礎(chǔ)上，提出：創(chuàng)新是以弱勝?gòu)?qiáng)、后來(lái)居上的惟一途徑，但是要想成為成功的創(chuàng)新者而不是鋪路石，挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略思想必須有別于市場(chǎng)領(lǐng)先者———這就是不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新。不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新立足于強(qiáng)大對(duì)手優(yōu)勢(shì)中所固有的弱點(diǎn)，既注重創(chuàng)造與其沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)、具有“溫水煮青蛙效應(yīng)”的不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，同時(shí)也關(guān)注為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。更難能可貴的是，作者不但總結(jié)了以弱勝?gòu)?qiáng)的內(nèi)在規(guī)律，還提供了一整套系統(tǒng)的不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新實(shí)施指南，從而使得本書(shū)超越單純的理論研究，而具有了更強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)價(jià)值。
2005年以來(lái)《藍(lán)海戰(zhàn)略》的熱銷(xiāo)說(shuō)明企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略管理方面的迫切需求，其實(shí)這也是企業(yè)在公司治理、基礎(chǔ)管理、營(yíng)銷(xiāo)等方面日漸成熟和完善之后的必然選擇。聯(lián)想投資控股有限公司總裁柳傳志總結(jié)聯(lián)想集團(tuán)2002－2004年三年規(guī)劃的失敗教訓(xùn)時(shí)認(rèn)為，“戰(zhàn)略管理能力缺失”是主要原因。但是，《藍(lán)海戰(zhàn)略》在風(fēng)行之后，從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的讀者也普遍認(rèn)為，“藍(lán)海”看起來(lái)美麗，卻難以實(shí)施，頗有“可遇不可求”、“中看不中用”的感覺(jué)。
其實(shí)稍微分析一下就可以知道，和邁克爾·波特更強(qiáng)調(diào)“競(jìng)爭(zhēng)”相對(duì)，《藍(lán)海戰(zhàn)略》則更傾向于“客戶(hù)價(jià)值”，其實(shí)客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)中的企業(yè)所要面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，離開(kāi)了客戶(hù)價(jià)值談競(jìng)爭(zhēng)，就失去了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本意；反過(guò)來(lái)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，所謂的客戶(hù)價(jià)值也無(wú)法界定。但作者強(qiáng)調(diào)一方面，并不是否定另一方面，而更多的是跟戰(zhàn)略理論發(fā)展的脈絡(luò)以及當(dāng)時(shí)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的具體需求相關(guān)聯(lián)。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過(guò)定位選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)空間，核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)培育企業(yè)的獨(dú)特資源形成競(jìng)爭(zhēng)力，藍(lán)海戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新挖掘客戶(hù)價(jià)值。如果以一個(gè)杠桿結(jié)構(gòu)來(lái)看待，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)確定在什么領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力可以做為撬動(dòng)杠桿的施力點(diǎn)，而藍(lán)海戰(zhàn)略所提供分析手段則在于延長(zhǎng)杠桿的臂長(zhǎng)。但是要讓杠桿發(fā)揮最大作用，還缺少一個(gè)重要的“部件”，那就是支點(diǎn)。吳振海在《不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》中所做的探索，就在于給企業(yè)提供這個(gè)支點(diǎn)。
書(shū)的扉頁(yè)中寫(xiě)到，本書(shū)是“挑戰(zhàn)者的成功秘訣，領(lǐng)先者的失敗教訓(xùn)”，認(rèn)為“如果貴公司已經(jīng)是行業(yè)冠軍，也許你可以忽略這本書(shū)。獻(xiàn)給在全球行業(yè)中屈居第二及其以下的挑戰(zhàn)者”，對(duì)此我倒是不敢茍同，既然優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都是相對(duì)的，那么行業(yè)冠軍的地位，對(duì)將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)又有什么意義呢？如果守成就意味著失敗，那么行業(yè)冠軍所要做的就不是回避和防守，而是在更大的競(jìng)爭(zhēng)視野中尋找自己可以利用的“不對(duì)稱(chēng)”，就像英特爾作為存儲(chǔ)器芯片的開(kāi)拓廠商，面對(duì)來(lái)自日韓企業(yè)的低成本不對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)，既不是做無(wú)謂的防守，也沒(méi)有陷入悲觀的絕望，而是利用IBM對(duì)微處理器的忽視所帶來(lái)的“不對(duì)稱(chēng)”，終成PC時(shí)代的王者。
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