對農資經銷商的管理在農資企業里一直存在著不同的版本，經銷商管理好與否？能否跟上企業發展和市場進展則是農資產品能否成為市場主導產品的關鍵環節。而要管理好農資經銷商就必須了解他們，能夠幫助他們找到出路的企業才會成為經銷商擁護和追捧的對象。下面是筆者從廠家的角度給經銷商指出的十大出路，希望能夠給各位商家朋友以更好的借鑒：
一、成為區域總經銷商
做得好的經銷商成為區域總經銷商的可能性往往很大，就算你不去主動向廠家靠攏，廠家也會通過自己的了解主動找上你。但也并非每個農資經銷商都可以做到區域總經銷商，我這里給大家比較好的建議就是成為所在市場上成熟產品企業的總經銷商是最佳選擇。為什么這么說？成熟產品的企業在市場上的影響力很大，只要是他們推出的新產品，市場上的消費者和批零網點接貨、消費的障礙會小很多，成功的幾率自然更大。而經銷商成為這些企業在自己所在市場上的總經銷商就會減低自己的創業風險，成功的保障系數大很多。
無論怎么說，經銷商成為區域總經銷商都是一個烏鴉變鳳凰的銳變過程，經銷商要在具備這樣的素質和心理準備后再去進行銳變。千萬不要去為了做區域總經銷商而做總經銷商，成為某些不良企業設套圈錢的“犧牲品”，這樣的案例我們也見得多了。
二、明晰自身定位，向專業化的經銷商發展
就好象“不是每一個好士兵都能夠成為將軍”一樣，成為區域總經銷商的夢想和愿望也不是每個經銷商都能夠實現的，這個時候就要冷靜分析自己的現狀，要明晰自身定位，向專業化的經銷商發展。專業化的經銷商發展得好甚至比你成為某一單個品牌的總經銷商還要活得滋潤，所賺取的利潤和贏得的人氣都要強！
筆者認識的一個經銷商，已經是筆者所在市場連續第５個年頭的優秀經銷商了，當然也是其他一些品牌的優秀經銷商，包括其經營我們的產品，也是我們的優秀經銷商。也曾經有很多品牌去找過他，希望其站出來做那些品牌的區域總經銷商，但他每次都婉言謝絕。他就非常清楚自身的定位，在朝專業化的經銷商發展。
三、獨霸一方，區域為王
經銷商成為所在市場某個區域的霸主是完全做得到、也是很有必要做到的一件事。一個經銷商是否有影響力就看他是否能夠獨霸一方，成為區域市場的王者。了解整個你所負責區域的批零商行情，給他們所做的服務是否得到他們的首肯等都是檢驗你是否是區域王者的標準。
也只有成為區域市場的霸主，那些有影響力的品牌想在你這個市場設分銷時才沒辦法繞開你，你得到的好處自然就更多。
四、找準好品牌、找對上游經銷商
有些經銷商什么樣的品牌都接，什么樣的上游總經銷商都想合作，結果是把自己的影響力越做越微弱，最后成為那些大品牌遺棄的對象。
品牌找對了，你的影響力才會持續保持，業務的拓展才會沒有絆腳石；而找對上游經銷商則可降低自身風險，避免貨物滯銷無法退貨所造成的損失。有些總經銷商在設置經銷商時為了能夠盡快讓他們打款，常常承諾一些自身無法做到的事，當產品滯銷退出市場，往往自己倉庫存了一大堆的貨無法處理，他哪里還管得上經銷商的死活。因此，經銷商在接產品、簽定分銷協議時就要擦亮眼睛，不要被那些虛妄的花言巧語所迷惑，避免中招。
五、橫向合作，互相滲透
這是對市場上那些共同戰斗的經銷商所說的話。同在一個市場上謀生，同樣是獨霸一方的霸主，如果大家多一些聯合、多一些合作，市場的抗風險能力、與廠家的談判能力都會得到鞏固。
一個市場上的經銷商資源是有限的，每個經銷商又都是統領一方的霸主，如果大家齊心協力去推廣某一個產品其成功的幾率肯定要強過某一兩個經銷商發力所發出的威力。
我們在推廣某品牌產品時，在選定市場的經銷商后，每次活動開展時都會召集這些經銷商開動員會，目的就是要求他們活動開展的這一階段內，所有的經銷商都要集中精力在該活動的開展上，以謀求市場的聯動，創造一種強烈的市場氛圍，讓市場上的每一個批零網點都感覺到這段時間某品牌在做推廣活動，消費者受此感染，消費的出貨情況也會加快，以此為帶動，批零網點的出貨速度也會加快，其接貨的信心增強，活動也就取得了成功，這就是聯合、合作所帶來的好處。
互相滲透還有一層意思就是不同經銷商的上游廠家并非統一，但經銷商本身可以是一個聯盟體，形成你中有我，我中有你的格局。
六、建立自己的業務團隊
大家稍加留心就會發現，那些做得好的經銷商都有自己的業務團隊，而那些沒有業務團隊的經銷商最多就是一個出貨速度較快的零售網點，在區域市場的影響力是非常有限的。
構建了自己的業務團隊你的區域服務才能真正到位，也才有機會成為區域總經銷商，獨霸一方才能由夢想變成現實。許多經銷商總認為請人要付工資，恨不得所有的事都自己一個人做了才好，就沒有想到所請的人是需要給自己創造價值的。
我經常給經銷商打一個最樸實的比方：如果我們請一個員工需要花費一萬元每年的代價，而這個員工每年給我們賺了一萬一千元的純利潤，那么除掉薪水，這一年我們從這位員工身上還是賺了一千元的純利潤。而許多經銷商就是對這一千元純利潤視而不見，不想要這個錢。
有自己業務團隊的經銷商因為要管理好團隊，借此就會提高自己的經營管理水平，給自己帶來一些意想不到的收獲。
七、確立發展目標，忌諱得過且過
真正有發展目標、有發展規劃的經銷商其成長的速度是相當快的。一個立志兩年內成為區域市場霸主的經銷商和一個兩年內希望多賺５萬元利潤的經銷商在兩年后的結局是有本質區別的。很多經銷商多年后為什么沒有得到發展？不是因為他沒有賺到錢，而是他賺到的那些錢與那些得到長足發展的經銷商相比太微不足道了。
誠然，經銷商目標的確定要符合自身的實際，定得過高的目標如果不能實現反而會打擊自身的積極性，從而對目標產生懷疑。因此，我的建議是，對經銷商來說，目標的制定以自己夠得著為標準，最好是一年一個目標，要讓自己看到目標實現后的成就感。譬如說，作為經銷商，今年我的目標是成為某品牌在該市場的年度優秀經銷商，那么，我整個年度關注的重點就是該品牌，我所有的人力、物力資源就要向該品牌傾斜，只有這樣，你目標達成的可能性才會變得實實在在。
八、配合廠家、上游經銷商的相關工作，尤其是活動執行能力
我們有些經銷商雖然與廠家簽定了分銷合同，但并沒有把這個合同當回事，而是想抓住這個合同伺機尋求大環境的發展自己跟在后面“撿死魚”，想不勞而獲。于是配合廠家、上游經銷商的工作在他那里成了一句空話。對這樣的經銷商，廠家心里自然是有數的，你不配合，他自然會去找那些愿意配合自己工作的經銷商加以重點扶持和支持，等到你看到市場形勢一遍大好，主動靠攏的時候，他早已把你排除在名單之外了，吃虧的還是你自己。
看準的事，已經簽了合同就要放手一搏，你努力了、配合了，哪怕你的市場沒有別人好，廠家看在眼里也會對你另眼相看，不會讓你吃虧。因此，配合廠家和上游經銷商的工作是我們經銷商的份內事。對于廠家推出的活動，做為經銷商盡心盡力去執行的話，收獲的不僅僅是多賺取點利潤，廠家要樹標桿的時候可能就會想到你，而標桿經銷商所得到的利益回報我不說你也很清楚。
九、構建屬于自己的鐵桿網絡
廠家需要鐵桿網絡，上游經銷商也需要你這樣的鐵桿經銷商網絡，那么你自己也需要構建屬于自己的鐵桿區域“終端”網絡。做得好的經銷商能夠做到在自己的鐵桿網絡中樹立自己的絕對權威，而且這種優勢相比上游經銷商和廠家要表現得相當明顯。這是經銷商賴以吃飯的資本，也是自己為什么能夠在區域市場混下去的資本！
鐵桿網絡的構建需要抓重點，也不是要求經銷商對所轄區域的批零網點和用戶全部打造成自己的鐵桿，畢竟精力有限，實力有限，但某些形象點和影響力較大的點還是要牢牢抓在自己手中的，否則就失去了談判的籌碼和話語權。
十、遵守市場游戲規則
有些經銷商經不住利益的誘惑，喜歡做那些不受廠家和上游經銷商歡迎的事，譬如喜歡去倒貨、喜歡跨區域銷售、喜歡降價以博取返利等等。表面上看，你得到了一時的實惠，但這種實惠可真的只是一時的，我就還沒看到哪個經銷商是靠倒貨成為贏家的。而你一旦上了廠家的黑名單，他重點關注你的就不是你的發展了，你可能在這個市場上會成為過街老鼠——人人喊打！
經銷商到目前為止仍然是市場上比較受農資廠家歡迎的一個群體，我們了解清楚了自身，明確了自己的發展方向，我們與廠家的合作、與上游經銷商的合作才會如魚得水，賺錢的目標實現起來才會輕松。也希望本文的發表能夠給到那些處于市場迷途的農資經銷商帶來一些啟示，找到自己發展的坐標。
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