SP們的三頭六臂生存法
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時間：2008-6-23 10:27:55 來源：中國經營報
作者：郭白巖 我來說兩句 |
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類型名稱
時空整合
特征描述
這一整合是按時間維度來劃分的，分為前瞻整合和回顧整合。前瞻整合基于對行業未來趨勢、技術發展的前瞻性判斷，進行提前預期性整合，這樣的做法當然有諸多好處，節省成本，領先對手，占有最佳資源等；而回顧整合則是對本行業、本區域、本企業內已有資源的重新挖掘和創新利用。
代表案例
華友世紀、攜程網（不僅整合上下游資源，而且還整合線上、線下資源）
“魚米多味餐廳，北京朝陽區，電話X，推薦指數：1星2旗。本條4角。”Henry住進快捷酒店的第一件事就是在他手機里的移動夢網尋找最近的飯店，這已經成為他商旅生活的一部分。
iResearch艾瑞市場咨詢的研究統計，像Henry一樣經常使用手機增值服務的用戶目前在國內已有5億人，在這個可觀的用戶群基礎上，無線營銷的市場發展速度正呈現幾何級數的增長。但是，由于受到嚴酷的政策限制和運營商的打壓，提供無線營銷服務的SP（電信增值業務服務提供商）們的日子卻越來越難過。于是，一部分不甘于“坐以待斃”的SP們便先行動起來，試圖充分利用曾經被忽視的資源尋求轉型，這種轉型并不是退出無線移動行業，而是上下左右尋求合作，以獲得全新的生存空間。
借收購與合作放大生存空間
【在轉型之前，華友世紀和其他SP一樣，做的是全業務線，并沒有自己的核心競爭力。而現在，通過一系列的資本并購與合作，華友世紀不僅擁有了“SP+CP”的雙重身份，而且還將線下資源也整合起來了】
經歷了前幾年的“搶錢”階段，市場開始趨于理性和規范。由于沒有屬于自己的核心競爭力，處于產業鏈中間的SP們，要么轉換角色向下游轉型，要么在專業領域搶先占領市場。目前，國內較成氣候的SP主要是空中網、掌上靈通、華友世紀和TOM四家，基于各自主體業務的不同，他們選擇的轉型方向也不盡相同，但相同的是：都在使出“渾身解數”整合上下游以及線上線下資源。
以其中動作較大的華友世紀為例，他先后收購了飛樂唱片（6000萬元收購60％股份，這是國內第一宗無線增值服務商對唱片公司的收購案）、華誼兄弟（3500萬元收購占51%的股份）、鳥人藝術（1800萬元收購占30%股份）和華友金信子（1200萬元收購占65％的股份）4家唱片公司。除了借助收購來實現內容資源的整合外，華友世紀還通過購買版權或合作分成等方式（比如與百代、華納、環球、索尼等唱片公司，光線傳媒、MTV、星空衛視、BTV等娛樂機構合作）來擴大自身的內容資源，以增加產品內容的豐富性，并將身份從SP轉向CP（Content Provider內容提供商）。
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