因為一年多前對沃爾沃——以安全著稱的世界著名汽車品牌的收購，吉利汽車已經不再是當年那個以廉價為主要競爭力的本土品牌。一次“攀高枝”的跨國婚姻，讓吉利從略顯土氣的“農村小伙”一步跨越到“鳳凰男”行列。而李書福也不再是人們印象中那個經常冒出諸如“汽車不就是四個輪子、三個沙發”之類驚人之語，有著“農民企業家”烙印的公司老板，而是一個真正參透世界汽車發展趨勢和跨文化背景融合之道的著名企業家。
雖然現在說吉利對沃爾沃的收購已經完全成功還為時尚早，但僅用一年時間就扭虧為盈的業績還是讓那些為這次中國企業大膽收購行為擔心的人們松了一口氣，也讓那些過度擔心中國企業跨國整合能力的唱衰派閉上了嘴。更重要的是，吉利的這次收購給中國自主品牌汽車企業乃至制造類企業的轉型升級提供了一種全新的模式。這種模式超越了近三十年來全球化浪潮下企業并購的基本樣態，也超越了目前中國企業海外并購的套路。
看似走出去，實則引進來
公司并購是市場經濟發展到一定階段的必然產物，自1970年代全球化浪潮進入迅猛發展階段以來，跨國并購已成為公司并購的主要部分。
從跨國并購的方式上看可以分成橫向并購、縱向并購和混合并購三種。橫向并購是指以擴大市場占有率為目的，對市場分布有互補性的同類公司的并購行為，這也是各國并購浪潮中最先采用的并購方式，如聯想對IBM PC業務的并購，TCL對湯姆遜的并購都屬于這一范疇。所謂縱向并購是在同一領域不同環節公司進行的并購，上游對下游、或者下游對上游產業的并購，例如中遠對美國長灘貨運港口的收購，索尼對哥倫比亞電影公司的收購等；所謂混合并購是指對從事不相關類型生產經營活動公司之間的并購，有的是財務投資，更多的是為公司未來的發展未雨綢繆。
目前中國企業的海外并購多集中在第一種，也就是橫向并購模式。而且大多數并購已經從2004年前后以TCL并購湯姆遜和聯想并購IBM PC為代表的沖動的“蛇吞象”型并購變成了更加“般配”的“大吃小”或“快吃慢”型并購。而吉利對沃爾沃的并購依然沿襲了TCL并購湯姆遜和聯想并購IBM PC的大膽，并購的品牌、體量與自己并不相稱。所以在并購期間引起廣泛的質疑和擔心也是很自然的事。那兩場開創中國企業海外并購先河的大手筆，其實標志性意義雖然至今不可貶低，但畢竟有將企業拖到命懸一線的教訓。
李書福沒有重蹈覆轍，他做了一個聰明的決定——沃爾沃原團隊運作，不和吉利進行整合。打個比喻，中國的農村小伙吉利，娶了北歐的公主沃爾沃，辦了婚禮，名義上入住婆家，但公主還在娘家過原來的生活。看上去有點虧，但李書福已經得到了他想得到的。
其實，從根本上說，吉利并購沃爾沃和TCL并購湯姆遜以及聯想并購IBM PC，完全是不同意義上的并購。也就是說，這不是一個典型意義的橫向并購——吉利并購沃爾沃并不在意獲得沃爾沃原來擁有的市場渠道，而是利用沃爾沃的品牌為吉利品牌背書，并把沃爾沃的技術和產品引入中國市場。所以吉利對沃爾沃的并購與其說是一個“走出去”的故事，還不如說是一個“引進來”的故事。
今年兩會前夕，政協委員李書福按照自己的慣例舉行記者見面會，向媒體公布了他的委員提案。他今年帶來的《關于提升車內空氣質量、防范車內環境污染的提案》，主要內容是呼吁建立車內空氣質量的強制性國家標準。本人以評論員的身份被邀請和李委員以及汽車環境專家一起來討論這個話題。
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