聯(lián)想之星4年答卷：柳傳志破解科學(xué)家創(chuàng)業(yè)難題
有多少科學(xué)家可以轉(zhuǎn)變成企業(yè)家？
4年前的2008年，柳傳志大膽提出一個(gè)巨大的工程：扶持高科技領(lǐng)域的科研工作者和科學(xué)家，使之向科技創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家轉(zhuǎn)型。
這個(gè)巨大的工程就是“聯(lián)想之星”。從最早與中科院合作，到擴(kuò)展到面向全社會(huì)范圍、有布局有網(wǎng)點(diǎn)的“創(chuàng)業(yè)連鎖孵化基地”，聯(lián)想之星五年來培訓(xùn)的學(xué)員總數(shù)達(dá)到295人。
截至2012年11月，聯(lián)想之星旗下的天使投資基金已完成近30個(gè)項(xiàng)目、總額近兩億元的投資。在聯(lián)想之星天使投資基金投資的企業(yè)中，有六個(gè)項(xiàng)目已獲得新一輪投資。
在接受本報(bào)記者采訪時(shí)，柳傳志對聯(lián)想之星的未來充滿期待：“聯(lián)想之星我們下了決心，肯定是不達(dá)目的誓不罷休，絕不會(huì)停下。憑的是什么？憑著我們自己的作風(fēng)和文化。這里面沒有過不去的坎。”
柳傳志看重聯(lián)想之星
作為中科院孵化出的企業(yè)，聯(lián)想于2007年決定與中科院共同成立聯(lián)想之星，繼續(xù)高科技產(chǎn)業(yè)化的路徑。
從創(chuàng)立伊始，聯(lián)想之星就承載了聯(lián)想和柳傳志太多的心血。“決定重返聯(lián)想集團(tuán)董事長的崗位時(shí)，我首先顧慮的一件事情就是聯(lián)想之星項(xiàng)目是否因此受到影響。……聯(lián)想之星這個(gè)全新項(xiàng)目的推廣與實(shí)施如果有關(guān)鍵性的難度，我一定要自己出來拍板決策。” 柳傳志如此講述聯(lián)想之星的地位之重。
聯(lián)想之星在籌備時(shí)進(jìn)行了大量的調(diào)研工作——在11個(gè)城市，中科院系統(tǒng)的36個(gè)院所做了調(diào)研。最終，從各院所推薦的143個(gè)項(xiàng)目中挑選出首批30名學(xué)員。伴隨第一期創(chuàng)業(yè)CEO培訓(xùn)班30名學(xué)員的結(jié)業(yè)，聯(lián)想之星又成立了4億元的天使投資基金。
為何“貼錢”提供免費(fèi)培訓(xùn)后，又要繼續(xù)提供資金支持？
“我們和一般天使投資的不同，就是通過培訓(xùn)的過程了解被投企業(yè)，使得我們的投資能夠更準(zhǔn)確，而投資的項(xiàng)目就超出了互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)這種門檻較低的項(xiàng)目。”柳傳志一語道破創(chuàng)業(yè)CEO培訓(xùn)班和天使基金之間的關(guān)系，也指出了與其它天使機(jī)構(gòu)的不同。
在聯(lián)想之星天使投資基金的已投項(xiàng)目中，超過60%來自特訓(xùn)班學(xué)員。聯(lián)想之星孵化投資事業(yè)部副總經(jīng)理周自強(qiáng)介紹：“項(xiàng)目源很重要的一塊是特訓(xùn)班。經(jīng)過培訓(xùn)，經(jīng)過一年甚至未來到了創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟，經(jīng)過更長時(shí)間的觀察和孵化以后，我們天使投資進(jìn)去，并更加深入的對企業(yè)進(jìn)行幫助。”
聯(lián)想之星天使投資基金內(nèi)部分為兩支團(tuán)隊(duì)，一支專注于企業(yè)的篩選和投資，另一支專門為被投企業(yè)和特訓(xùn)班上的學(xué)員企業(yè)提供深入的增值服務(wù)。整只基金專注于種子期和極早期的投資：超過50%的項(xiàng)目在投資時(shí)還沒有成立公司，絕大多數(shù)項(xiàng)目還沒有銷售收入。
2011年和2012年，聯(lián)想之星在“培訓(xùn)+投資”模式的基礎(chǔ)上，分別成立了聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟和聯(lián)想之星孵化基地兩大開放平臺(tái)，“我們希望把中國這批最有潛力的科技創(chuàng)業(yè)者，真正捆綁在一起，通過他們之間的交流以及聯(lián)想提供更多的平臺(tái)和資源，長期幫助這些企業(yè)。”周自強(qiáng)將其作用稱為在經(jīng)濟(jì)寒冬中“抱團(tuán)取暖”。
至此，聯(lián)想之星歷時(shí)五年，完成“創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)+天使投資+開放平臺(tái)”的孵化創(chuàng)新模式搭建。
科學(xué)家創(chuàng)業(yè)的難題
柳傳志曾指出，制約科技成果轉(zhuǎn)化的因素大體有三個(gè)：機(jī)制、觀念和人才。在這其中，人才問題，特別是科技創(chuàng)業(yè)型CEO的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)是科技成果轉(zhuǎn)化的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
與此同時(shí)，在國內(nèi)數(shù)千家上市企業(yè)之中，創(chuàng)始人多為銷售人員出身，技術(shù)人員，尤其是科學(xué)家背景的創(chuàng)始人少之又少。
科學(xué)家創(chuàng)業(yè)，難在哪里？
“科學(xué)工作者智商一定要很高，情商也許會(huì)差點(diǎn)。”柳傳志認(rèn)為， “一個(gè)優(yōu)秀科學(xué)家與一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的區(qū)別在于，科學(xué)家是項(xiàng)鏈中間那顆最大的珍珠，而企業(yè)家則是連起一串珍珠的那根線。”
創(chuàng)業(yè)CEO培訓(xùn)班招收的學(xué)員主要是科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)CEO，其中不乏科學(xué)家背景的創(chuàng)業(yè)者，大連醫(yī)諾生物董事長吳文忠即是其中之一。
吳文忠，原中國科學(xué)院水生生物研究所研究員、博導(dǎo)，創(chuàng)業(yè)CEO培訓(xùn)班第四期的學(xué)員。
2003年，希望將自己的研究用于實(shí)踐的吳文忠不顧研究所領(lǐng)導(dǎo)的勸阻，毅然決定辭職創(chuàng)辦企業(yè)。創(chuàng)業(yè)之初，吳文忠就寫下宏偉的十年規(guī)劃，但擺在面前的卻是太多難題。“工資一發(fā)第二年都不知道怎么辦了，也不知道從哪兒賺錢”，創(chuàng)業(yè)伊始，吳文忠甚至沒有考慮好如何盈利。
為了生存，大連醫(yī)諾開始為海外醫(yī)藥企業(yè)做研發(fā)和外包，當(dāng)年就賺到了190多萬元。“研發(fā)外包是有天花板的，我們一定要做自己的產(chǎn)品”，創(chuàng)業(yè)第二年，秉持這樣的信念，大連醫(yī)諾開始了自有產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。
用多年積累的科研能力，吳文忠解決了公司“過日子”的問題，其后，又通過自有產(chǎn)品的研發(fā)，開始了“奔日子”的旅程。如今，大連醫(yī)諾已擁有近300名員工、年?duì)I收超過1億元。
“從科學(xué)家到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變，就有兩個(gè)結(jié)果，一個(gè)你就是企業(yè)家；如果產(chǎn)品做不出來、東西賣不出去你就是騙子。就兩個(gè)結(jié)果，沒有第三個(gè)。”執(zhí)著的吳文忠如此看待從科學(xué)家到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。
科學(xué)家背景的創(chuàng)始人往往重視技術(shù)，容易忽略管理和銷售。“‘建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍’這三件法寶對我們的工作非常有用。沒有班子、沒有戰(zhàn)略、沒有人，什么都談不上。”吳文忠總結(jié)自己在聯(lián)想之星學(xué)到的管理經(jīng)驗(yàn)。
對于科學(xué)家背景的創(chuàng)業(yè)者而言，聯(lián)想之星的意義在于：“通過培訓(xùn)班，讓他們了解做企業(yè)和搞科研的本質(zhì)差異，幫助他們厘清思路，更清晰的定位自己，以更專業(yè)成熟的企業(yè)家的視角，實(shí)現(xiàn)技術(shù)成果轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)化。”
周自強(qiáng)介紹，聯(lián)想之星針對前三期畢業(yè)學(xué)員做了企業(yè)跟蹤調(diào)查，被調(diào)查的90多家學(xué)員企業(yè)四年來平均營收增長超過了10倍，利潤增長超過20倍，企業(yè)平均專利數(shù)達(dá)到20-30個(gè)，員工規(guī)模擴(kuò)大到接近100人。
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