很多企業家都對一件事感到無奈，員工不快樂，甚至感到痛苦，最終離開。是什么讓員工痛苦？如何讓員工快樂起來？
關鍵不是改人之短，而是用人之長
每個人發揮自身優勢都是一件快樂的事情，而修正自己的缺點卻是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批評下。企業家希望員工提升缺點，無論初衷如何，都是一個你對我錯的局面，極容易形成對立、對抗，員工不可能快樂。
所以，企業家最好的方式不是修正員工的缺點，而是發揮員工的優勢。
我們要相信，任何一位員工都有其優勢、獨特的能力，這不難證明，只要到互聯網上轉一圈，你就會發現處處是“奇人異士”，不得不驚嘆。那么，為什么到了在公司里面的人就是這缺點那缺點。
那是因為企業家缺少一顆發現的眼睛，看到的是員工的缺點，而不是優點。改人之短，不如用人之長。而且發揮優勢帶來的提升速度遠大于改進缺點帶來的提升速度。
想想在韓國電視劇《大長今》中，韓尚宮對長今的培養方式。韓尚宮沒用用自己成功的方式去教授長今，當長今失去味覺的時候，她盯著的不是失去味覺的缺陷，而是長今畫出味道的能力。對比看一下崔尚宮對金英的教育，一直按照祖上傳下來的方式修正金英，金英的成就不及長今，而且極少看到笑容。
不只是執行者，更是領導者
沒有人愿意成為機器的一個螺釘，一個零件。每個人都希望發揮自己的智慧和價值。做螺釘是痛苦的，這是違反人性的，人不是物。誰也不想成為《摩登時代》中的卓別林。
尤其是在這個80后、90后彰顯個人價值的時代，更需要創造員工發揮智慧的空間。這點豐田做得好，豐田工廠里的年輕人也很時尚、新潮，但是他們快樂地共享其智慧。再比如我們非常熟悉的海底撈，正是那些普通的員工創造海底撈卓越的服務體系。
因而，要給員工參與權、決策權。當他們參與了、決策了，他們的智慧就釋放出來了，他們就會感到自我兼愛之、感到快樂。另外一點對企業非常好的就是，員工自己的決策，一定能得到最好的執行。道理很簡單，沒有人會反對自己。
決策和執行是一體的，當企業對決策和執行做二元處理，一類人決策，一類人執行，也就是把決策和執行割裂開了，這正是執行難的原因。所以，不要把員工當成執行者，他們還是決策者，還是領導者。
進步不是“匿名化”，而是“小團隊”
人本質上都是自我中心的，都會本能的追求關注度和認同感。人們穿了件新衣服、剪了個新發型，就會覺得被人在看自己，實質上大多數人都不會注意到，就是這個道理。
失去了關注度和認同感，也就失去了中心感；失去了中心感，也就失去了安全感。這是違反生物進化出來的本能的，如何開心？現代人多有焦慮，就是因為現代社會是一個匿名社會，普遍缺少關注度和認同感。
因而，企業必須給予員工足夠、持續的關注度和認同感。
最重要的體現，就是員工的工作能得到及時的反饋、鼓勵、肯定，這就需要多種渠道的及時溝通，需要運用即時激勵的方式，需要及時的頒獎儀式。
當員工做得好的時候及時肯定，當員工做得不好的時候及時指導，對員工的想法、希望、擔心多一些認同。這也要求企業打造“小團隊”機制，大團隊是很難提高個人的關注度和認同感的，交易成本高的你無法那么做。
匿名化被看作現代社會的的一個進步的標志，但是在企業，卻是要反對匿名化的，要“去匿名化”，以小團隊的形式提高每個人的關注度和認同感。
選擇正確的評價方式，而不是隨意貼標簽
中國人歷來有家長教育的做法，也好為人師。在企業里面，領導教育、培訓員工隨時隨地都在進行著。這里面就有一個讓員工非常痛苦的方式，就是給員工定性、貼標簽。
正面的標簽還好，負面的標簽是讓人很痛苦的。比如說“你這人不負責任”、“你這人沒有創新精神”等等。誰被貼上諸如此類的標簽都是不舒服的。
這種做法不好，這里面有一個“自我預言的實現”的心理問題。當給一個人貼上以標簽的時候，無論是你，還是他本人，都會在后續工作中尋找能夠證實這個標簽的行為，久而久之，你證明了你看法，員工也真的成為那樣一個人了。
對員工的評價，馬丁•塞利格曼的積極心理學方法，塞利格曼在其經典著作《活出最樂觀的自己》中“解釋風格”的理論值得學習。有三個維度：
第一個維度是普遍的還是特定的。比如“這次策劃沒創意”和“你缺少創意”，前者是特定的解釋，后者是普遍的解釋，顯然后者讓人難受。
第二個維度是永久的還是暫時的。比如“今天你失誤啊”和“你水平不行”，前者是暫時的，后者是永久的，同樣后者讓人難受。
第三個維度內在的還是外在的。比如“今天的處境太糟糕了”和“你缺少安全感”，前者是外在的，后者是內在的，同樣后者讓人難受。
對員工的評價需要選擇的是正確的解釋風格和評價方式，而不是錯誤的解釋風格，即隨意亂貼標簽。
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