突擊測(cè)驗(yàn)：一位表現(xiàn)平平的員工來找你，證明說他得到的工資太低，應(yīng)該提升5%。而你公司的預(yù)算已經(jīng)很吃緊了，他現(xiàn)在的年薪是5萬美元，你應(yīng)該：
A，加薪1-2%；B，什么都不給，能在這個(gè)公司里工作，他已經(jīng)夠幸運(yùn)了；C，加薪5%；D，給他一份當(dāng)?shù)刭?gòu)物中心50美元的禮品卡。
現(xiàn)在滿大街都是求職者，讓他辭職而不是加薪似乎是良好的商業(yè)意識(shí)，但來自美國(guó)進(jìn)步中心（CAP）最近的一項(xiàng)研究讓人清楚看到，事實(shí)并非如此：?jiǎn)T工流動(dòng)很昂貴。
員工更替的成本包括職位空缺、招聘和培訓(xùn)期的生產(chǎn)力損失。年收入不到5萬美元的職位占全美勞動(dòng)力市場(chǎng)的40%多，對(duì)這些職位來說，替換一名員工的平均成本大約為該員工年薪的20%，這是自由主義傾向的智庫(kù)在研究了31家企業(yè)案例后發(fā)現(xiàn)的結(jié)果。
所以在上面的例子中，選擇不給表現(xiàn)平庸的員工加薪的話，也許暫時(shí)能省錢，但如果他提出辭職，那么你將損失相當(dāng)于他年薪20%的資金。最好選項(xiàng)呢？給他加薪5%。盡管員工替換成本是一次性的，而加薪則是持續(xù)積累的，那也需要四年才能抵得上替換成本。
流動(dòng)性高、報(bào)酬較低的工作（年薪低于3萬美元），替換成本稍低一些，大約為年薪的16%，但這個(gè)比率還在迅速增加。例如，在2011年，37%的酒店/旅館服務(wù)生和食品服務(wù)員工自愿辭職。這些早已利潤(rùn)微薄的企業(yè)因此又增加了一大塊開支。
麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院教授Zeynep Ton發(fā)現(xiàn)，只要改變內(nèi)部政策，這些企業(yè)可以減少員工替換的成本。例如，韋格曼斯（Wegmans）食品超市常年位列美國(guó)最適宜工作的公司一百?gòu)?qiáng)（今年的排名為第四名），按每小時(shí)勞動(dòng)力計(jì)算的話，它的全時(shí)間員工流轉(zhuǎn)率僅為4%，（披露：我以前就在Wegmans工作）。換句話說，那些相同的政策，讓它成為員工流轉(zhuǎn)成本低、且適合工作的好地方。
失去一個(gè)"正常"員工的成本很高，但美國(guó)進(jìn)步中心（CAP）發(fā)現(xiàn)，高管流失的成本是個(gè)天文數(shù)字--高達(dá)員工工資的213%。
美國(guó)進(jìn)步中心還說，向員工提供病假、增加一點(diǎn)工作靈活性之類低成本的福利，能顯著降低員工流轉(zhuǎn)率。結(jié)論明確：雖然沒有完美的一攬子薪水和福利方案能阻止員工跳槽，但公司仍然應(yīng)該把員工流轉(zhuǎn)的成本考慮在內(nèi)。
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