思科（Cisco）收購我之前所創立的公司IronPort花費了6個月的時間，而我在這段時間內則是度日如年。雖然我仍然是名義上的首席執行官，但實際上，我所管理的這個“傀儡”政府的所有聘用工作、重大開支和戰略調整都需要得到即將上任的君王的批準。由于思科是一家在職能組織上井然有序的公司，很快，直接向我匯報的項目將被減半，因為銷售、人事和財務部門將向各自所屬的集團匯報。我的職責會逐漸減少，自由發揮空間也會大幅縮小。而真正讓人進退兩難的問題在于：我與思科達成的協議是，收購交易結束之后，我作為公司創始人的股份可以得到24個月的特別保護，而并購本身就已讓我如坐針氈。我很確信自己并不適合在大公司工作，然而，我只是難以在接下來的兩年中天天望鐘興嘆，然后漸漸地失去理智。我該怎么辦？
我兒子最近的水球隊訓練讓我受到了啟發。雖然我在佛羅里達州海邊長大，但我并不怎么擅長游泳。我甚至從來都沒穿過Speedo泳衣。我以為我壓根不會喜歡水球運動。但是，如果我在兩年之內每天都觀看同一種體育項目，而且其他的人都在玩水球——那么我還能在泳池邊無所事事地呆坐多長時間？我是不是應該直接采取行動？撲撲水，假裝參與？不，我開始意識到前進的方式只有一種：剃掉全身的毛，穿上speedo，甩甩胳膊，然后聚精會神地加入其中……
并購交易結束6個月之后，我做出了一個嚴肅而又具體的決定。我強烈要求接管思科（CSCO）所有的安全產品業務——這塊業務比Ironport全部的業務還大三倍。我認為，如果新被收購公司的高管的受限時間很長（也就是說多于18個月），那么，他們應強烈要求在收購公司中擔任更高的職務。這對于那些并不打算在特別保護權到期后留在被收購公司的領導者來說尤其可行。聽起來似乎并不靠譜，但我的理由在于：
出發點不是你自己，而是你的團隊。如果身為一個團隊帶頭人，你自己郁郁寡歡，整天悶悶不樂，“無所事事”，而且說起話來轉彎抹角，那么你的團隊也會分崩離析，而收購也將失敗。另一方面，如果你擔任了一個更高的職務，那么你就可以利用這一獨特的位置拉他們一把。你欠員工們一個人情，因為那些吃泡面的員工們一開始在你的公司工作時得到的便可能是毫無價值的股票。除了提拔他們在新公司中擔任更高的職務之外，你還可以推薦手下最好的員工去別的公司工作，因為你會了解到更多跨公司工作的機遇。一旦你的團隊看到你加入了新的公司，他們也可能會更加賣力。大多數IronPort的中層管理者在思科的擔子會大幅增加，而這為他們在思科或其他公司擔任更高的職務打下了基礎。有一種說法認為，創業公司的員工不適合在大型公司任職——事實上，很多人都已為這個變化做好了準備。在我們打造IronPort的這8年期間，很多單身員工結了婚，生了孩子，也希望能從大型公司中拿到和現在一樣的收入，福利以及更少的工作時間和更穩定的工作。
為了確保收購的成功，你有必要“全身心投入”。大多數收購都以失敗告終。如果某一業務的規模還沒有能大到自食其力，或者說無法合理地并入目前的業務線，那么這項業務通常會凋零和死亡。如果被收購公司的領導者離開，或者不滿于現狀，那么這種情況尤其容易出現。員工會模仿領導者的行為，或者也被調到新的部門，而之前的領導還在，但是管不著他們，或者跟他們新的上司互相并不信任。如果領導者在收購公司擔任新的更高的職務，那么他們就成為了信任的橋頭堡和導航的燈塔。那么公司里的“我們”和“他們”這種觀念就會弱化，而更多的是“我們大家”。實際上，我并不是說非得有所取舍，只是如果有一個你能信任的人來向你解釋個中緣由，那么你在接受大型公司的那套繁文縟節時便能坦然很多。
隨著你向核心層邁進，你會遇到很多不錯的人。如果你的老上級不在公司，那么你就難以與公司最好的同事們分享任何有意義的時光。我獲得提升之后，有大量的時間與高層團隊相處，領教了公司的副總裁培訓項目，還處理了很多棘手的策略問題。我認為，只有在真正了解關鍵人物之后，才能做出知情決策，即是否留在公司發展。的確，我遇到過那些一心只想往上爬的人，那些暗地里發難的混球，還有混事的員工，但是就長遠來看，這沒有太大的關系。我遇到的這些敢于冒險的人已經成為了我一生的同事——有些人留了下來——但是很多人都已經選擇去一些熱門的硅谷公司擔任更高、更有意思的職務。請不要忽視這個機會的重要性。
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