“在企業(yè)內(nèi)部管理上，任正非的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是強硬的、務(wù)實的、低調(diào)的。任正非的領(lǐng)導(dǎo)力可以用“一法”、“兩制”、“三宣教”來進(jìn)行概括。本文從明確的發(fā)展綱領(lǐng)、規(guī)范的HR機(jī)制、嚴(yán)密的運行機(jī)制和樸實無華的宣教四個方面對任正非的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了解讀，以期對企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升有所幫助。
任正非是一個非常低調(diào)的人。他不愿接受記者采訪，也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。盡管如此，其杰出的領(lǐng)導(dǎo)力依然能夠“引無數(shù)英雄競折腰”。
案例為證
印尼M8項目是華為在海外的第一個融合計費項目，也是通信業(yè)界屈指可數(shù)的真正的融合計費項目之一。出于對華為的信任，客戶把全網(wǎng)搬遷原有計費系統(tǒng)的項目交給了華為，但也提出了在6個月內(nèi)交付商用的要求，這幾乎只有常規(guī)期限的一半。
任務(wù)如此艱巨，使無論是一線工作人員還是總部支持團(tuán)隊，都在工作上和心理上承受著巨大壓力。華為前后派四五批研發(fā)專家團(tuán)到現(xiàn)場與客戶交流，其中有兩次是大規(guī)模的，每次都有20多人的專家隊伍到場。其根本目的，就是要弄清楚客戶的真正需求，諸如：哪些是最重要的需求，哪些是最緊急的需求，哪些是不必要的功能，等等。只有不厭其煩地把這些搞清楚，才能實現(xiàn)最終的優(yōu)質(zhì)交付，才能體現(xiàn)出華為一貫堅持的“實現(xiàn)客戶夢想”的基本原則。
雙方五六個團(tuán)隊封閉在酒店里，白天開會，當(dāng)夜就要輸出會議紀(jì)要，并進(jìn)行相互確認(rèn)。在此過程中，華為的本地員工發(fā)揮了很大作用，他們既是一線工作人員，又擔(dān)任了翻譯和溝通的角色。研發(fā)部門也非常賣力，對客戶所提出的問題，他們都盡可能地給予現(xiàn)場解答。對于客戶提出的要求，他們也會仔細(xì)地分類整理：可以做的、必須做的、沒必要做的、無法做到的，然后坦誠地與客戶進(jìn)行溝通，直到最終達(dá)成一致。
由于準(zhǔn)確把握了客戶的需求，并突出了重點，確保了進(jìn)度，該項目最終成功地按期交付客戶使用，并受到印尼合作方極高的評價。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)，美國前國務(wù)卿基辛格博士有一個非常著名的說法：領(lǐng)導(dǎo)就是要讓跟隨他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，努力走向他們?nèi)ミ�沒有去過的地方。
這一說法很容易理解，但是在具體操作中又對領(lǐng)導(dǎo)者提出了非常高的要求。因為人不是機(jī)器，不會無條件地按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去努力工作。特別是對于以聰明善變著稱的國人來說，要做到這一點就更加困難。
目前，華為已經(jīng)成為一家名副其實的全球化公司，產(chǎn)品及解決方案被推廣至全球100多個國家和地區(qū)，并在海外設(shè)立了22個地區(qū)部和100多個分支機(jī)構(gòu)，擁有全球員工八萬多名。對于這樣一家精英云集、發(fā)展迅速的高科技企業(yè)來說，要具有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力才能使它像案例中所描述的那樣高效運轉(zhuǎn)呢？
近年來，國內(nèi)的“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)幾乎可以用“火爆”二字來形容，但這些培訓(xùn)大都差強人意——在寓言故事的烘托下，培訓(xùn)師聲嘶力竭地兜售表面上五花八門而實質(zhì)又是上千篇一律的“理念+權(quán)謀”的古老傳說。
而任正非的領(lǐng)導(dǎo)力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——
明確的發(fā)展綱領(lǐng)
早在1996年，正當(dāng)國內(nèi)許多企業(yè)還在追逐飄忽不定的發(fā)展機(jī)會時，任正非就開始醞釀起草《華為基本法》——一個清晰界定公司使命、愿景、經(jīng)營哲學(xué)、人才理念、核心價值觀等決定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的綱領(lǐng)性的東西。這可以說是中國民營企業(yè)第一次對追求基業(yè)長青所做出的全面思考，也在迄今為止的十多年里確保了華為的正確航向——專注于通信設(shè)備供應(yīng)，永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，更不為深圳如火如荼的房地產(chǎn)和股票炒作所誘惑。
良好的開端是成功的一半。《華為基本法》的出臺，使華為這家不斷發(fā)展、快速膨脹的高科技公司，在遇到各種各樣的挑戰(zhàn)和誘惑時能夠始終有一個正確的導(dǎo)向，在面臨前所未遇的問題時，各級員工也非常清楚地知道如何去開創(chuàng)性地開展工作，而不是坐在那里等待上級的指示。
如果我們把華為比作一列高速行駛的列車，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設(shè)的軌道。通過這個軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉(zhuǎn)化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標(biāo)。
規(guī)范的HR機(jī)制
1997年，任正非開始謀劃人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的規(guī)范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團(tuán)（HayGroup）的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎懲機(jī)制。
其核心包括以下三個方面
在職務(wù)晉升上，任正非提出“要讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)”。這里所說的“責(zé)任心”，不是傳統(tǒng)意義上的對領(lǐng)導(dǎo)個人負(fù)責(zé)，而是對事物、對工作結(jié)果的負(fù)責(zé)，并以績效目標(biāo)的改進(jìn)作為晉升的主要依據(jù)。
在薪資問題上，任正非提出我們“決不羞羞答答”，而是“堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜”。具體做法是：以能力、貢獻(xiàn)和崗位的重要性來確定員工的報酬，使那些認(rèn)真負(fù)責(zé)、業(yè)績出眾的員工能得到豐厚的回報。
在股權(quán)分配上，員工的持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、風(fēng)險承諾”等情況綜合確定，從而形成了優(yōu)秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級員工適當(dāng)參股的股權(quán)分配格局。
三者綜合起來就形成了這樣的效果：你想晉升嗎？你想加薪嗎？你想增加持股比例進(jìn)而實現(xiàn)股權(quán)致富的夢想嗎？那就認(rèn)真學(xué)習(xí)、努力工作、以身作則、提高績效吧！
更為關(guān)鍵的是，在規(guī)范的HR機(jī)制之下，華為的人力資源部每天可以對數(shù)萬名員工進(jìn)行精確的績效考核，這使得人力資源配置、職務(wù)晉升、加薪、配股等關(guān)鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響，從而使敏感問題不再敏感，各類能人志士所渴望的“公平競爭”也因此而水到渠成。
嚴(yán)密的運營機(jī)制
現(xiàn)代企業(yè)間的競爭已不再是單一產(chǎn)品、服務(wù)或品牌的競爭，而是整條供應(yīng)鏈的競爭。特別是對像華為這樣處于激烈競爭環(huán)境下的高科技企業(yè)來說，流程管理水平的高低，就足以決定外部競爭能力的高下。
1998年，華為不惜花費上億元的巨資與IBM合作，在IBM及旗下頂尖咨詢機(jī)構(gòu)普華永道的幫助下，華為建立了在國內(nèi)可以說是“最美國”的流程化管理。以產(chǎn)品的研發(fā)和推廣為例：
任何產(chǎn)品一經(jīng)立項，就隨即成立由市場、研發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的“混成團(tuán)隊”（PDT），對產(chǎn)品的整個開發(fā)過程進(jìn)行全面管理。通過服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等后端部門的提前介入，在產(chǎn)品設(shè)計階段就充分考慮到了能制造、好安裝、易維護(hù)等后續(xù)需求，以及對產(chǎn)品整個壽命周期投資回報率的精確測算。產(chǎn)品一經(jīng)推出，全流程各個環(huán)節(jié)都做好了充分的準(zhǔn)備，以確保隨時滿足客戶可能出現(xiàn)的任何需求。
這樣的流程安排，擺脫了原來各部門各自為戰(zhàn)的割裂狀態(tài)，有效地避免了部門之間的推諉扯皮現(xiàn)象，公司的運營效率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平也在整個流程的推動下迅速提高。
正如華為的一位重要客戶所說的那樣：“在華為，整個公司就像一部高速運轉(zhuǎn)的機(jī)器，各級員工就像機(jī)器上大大小小的齒輪，前面的人會拉著你走，后面的人會推著你走，想不轉(zhuǎn)都不行。”
樸實無華的宣教
任正非行武出身，卻有著一般人難以匹敵的宣教能力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的課堂教學(xué)，而是在樸實無華中閃爍著智慧、生動和樂趣。而且，他的宣教并非漫無目的的“才藝展示”，而是有針對性地對自己的戰(zhàn)略思路進(jìn)行解釋，對公司中存在的問題進(jìn)行適度的矯正。現(xiàn)舉兩三例進(jìn)行說明。
“減人、增效、漲工資”。華為的發(fā)展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的擴(kuò)張，而是希望“人員的增長要低于產(chǎn)值和利潤的增長”，希望是通過內(nèi)部挖潛、提高效率來實現(xiàn)效益的增長，同時又“不能讓雷鋒吃虧”。那怎么辦呢？“減人、增效、漲工資”三個精煉的詞匯，就說明了任正非想要追求的一切。
“燒不死的鳥是鳳凰”。在前所未遇的困難面前，在重大變革推進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，人們總是習(xí)慣性地表現(xiàn)出畏懼、逃避甚至是抵制。每當(dāng)遇到這種情況，任正非總是會在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)“跳”將出來，用生動的語言向大家解釋，以美好的前景給大家打氣。“燒不死的鳥是鳳凰”便是一例，它被用來肯定一位在“內(nèi)部集體大辭職”后被“發(fā)配”到山東，然后又忍辱負(fù)重、積極開拓并最終創(chuàng)造了輝煌業(yè)績的市場部經(jīng)理的感人事跡。
多年來，任正非所提出的口號往往都很實在，因此常有人說是“灰色的”。但是，華為的員工們都覺得很親切、很現(xiàn)實，于是就跟著做了起來。這些宣教的效果經(jīng)過一段時間的積累、沉淀與疊加，就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌，確保了華為的健康發(fā)展，并逐漸形成了華為的企業(yè)文化。而這正是任正非所想要的。
結(jié)論：任正非的領(lǐng)導(dǎo)秘訣
綜上所述，任正非的領(lǐng)導(dǎo)力可以用“一法”、“兩制”、“三宣教”來進(jìn)行概括。
“一法”：用一套《華為基本法》來確保正確的發(fā)展方向，闡述公司的重大問題。
“兩制”：用“規(guī)范的HR機(jī)制”和“嚴(yán)密的運營機(jī)制”，來確保公司內(nèi)部各機(jī)構(gòu)、各部門及全球數(shù)萬名員工的高效運轉(zhuǎn)。
“三宣教”：用不厭其煩而又妙趣橫生的宣教，不失時機(jī)地調(diào)控公司在發(fā)展過程中所遇到的各種“例外問題”。不同的宣教內(nèi)容，分別可以起到防微杜漸、解惑答疑、矯正方向、鼓舞士氣等作用，它們與“一法”和“兩制”相輔相成，共同構(gòu)成了任正非的領(lǐng)導(dǎo)秘訣。
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