近期，任正非的女兒孟晚舟首次公開面對(duì)媒體，引發(fā)了人們對(duì)于她將成為華為接班人的廣泛猜想。觀察孟在華為的成長經(jīng)歷，精心“培養(yǎng)”的痕跡非常明顯，此時(shí)走向前臺(tái)，引發(fā)猜想也順理成章。畢竟任正非已經(jīng)年近七旬，權(quán)力交接的那天對(duì)華為來說不會(huì)太遠(yuǎn)。
任何一家足以稱得上偉大的公司，都要經(jīng)歷一代代權(quán)力交接的過程。中國的民營企業(yè)，目前多還處于創(chuàng)始人掌控階段，但第一代企業(yè)家年事已高，未來幾年將有一批企業(yè)集中面對(duì)傳承這道坎。
按照傳統(tǒng)，中國人比較容易接受“父權(quán)子繼”的家族式傳承。創(chuàng)始人的首選方案也往往是從家族中尋找合適的繼承人，經(jīng)過長期培養(yǎng)考察，慢慢樹立權(quán)威，最終在合適的時(shí)機(jī)完成權(quán)力交接。這一過程，與封建王朝幾千年的世襲制度并無本質(zhì)區(qū)別。
在權(quán)力誘惑面前，人性的復(fù)雜性顯露無遺。幾千年王朝周而復(fù)始，宮廷爭斗與權(quán)力更迭如影隨形。公司的傳承若無制度保障，也難免發(fā)生權(quán)力爭斗。在家族傳承的制度下，小范圍內(nèi)定向選出的接班人，是否有能力駕馭公司向前發(fā)展，實(shí)難預(yù)料。而一旦有其他勢力產(chǎn)生“彼可取而代之”的念頭，一場爭斗就在所難免。
好在現(xiàn)代國家用民主選舉制度代替了君權(quán)神授的世襲制度，現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司治理結(jié)構(gòu)也為創(chuàng)始人交接權(quán)力提供了更多安全的選擇。去年美的何享健退位不傳子，而傳給了以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，開了民企先河。正是因?yàn)橛辛恕肮蓶|、董事會(huì)、經(jīng)營層”三權(quán)分立的制度安排，何享健獨(dú)子何劍鋒只是進(jìn)入了董事會(huì)，也能保證何氏家族在企業(yè)的利益。
有了制度安排，創(chuàng)始人最重要的是掌握收與放的技巧，什么時(shí)候該收，什么時(shí)候該放，都要看是否有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展和股東利益。收是一種面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的本能，放卻要放下掌控一切的權(quán)力迷戀，因此，放比收要艱難得多。但攥緊拳頭抓住眼前的所有，最終仍可能失去權(quán)力；攤開雙手看似暫時(shí)放棄，卻能擁抱更長遠(yuǎn)的未來。
喜歡打太極的馬云自然深諳收與放的哲學(xué)，他心里有一張時(shí)間表，知道自己什么時(shí)候該放下，更為重要的是，他相信年輕人更懂得未來。任正非雖然一直主宰著華為的每一次攻伐，但他只持有公司1.4％的股權(quán)，在接班的問題上“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧”。以這兩人的大智慧，在權(quán)力交接上有神來之筆，人們也不會(huì)感到太意外。
當(dāng)然，神來之筆不能罩上神秘面紗。馬云提前宣布辭任CEO，鼓勵(lì)年輕同事站出來擔(dān)當(dāng)，意在公開“賽馬”。任正非引入輪值CEO制度，培養(yǎng)孟晚舟走上前臺(tái)，也逐步把華為引向開放。權(quán)力交接，任何時(shí)候都是最敏感的事情，而制度和公開正是消除敏感最好的藥方。
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