據《彭博商業周刊》李志剛報道，聯想集團董事局主席兼CEO楊元慶不是盛田昭夫，不是李健熙，跟索尼和三星公司成功美國化不同，中國公司全球化還是以中國為中心向外輻射；楊元慶不是張瑞敏，不是任正非，他處于蘋果創始人史蒂夫·喬布斯所引領的計算機技術和消費電子的交匯處，更需要突破科技與人文的火力交叉點；楊元慶不是政治家，不是歷史學家，但他深入全球化冒險旅途中，時刻遭逢文明沖突理論帶來的沖擊。
除聯想外，從華為到海爾到萬向到三一到吉利，從非洲到美洲到歐洲到澳大利亞到東南亞，伴隨著中國成為世界第二大經濟體，中國企業正追隨日韓兩國當初途徑，打造中國式跨國公司。2012年，《財富》雜志世界500強榜單上已有73家中國大陸公司（含香港在內，不包括臺灣）。中國人看上去也越來越財大氣粗、有面子。“我的同事去達沃斯，幾十個分會場都沒法繞開中國。未必是好話，但總比沒有人理你強多了。”聯想控股董事長柳傳志說。但細數該500強榜單，中國沒有一家能與當初索尼和如今三星比肩的、真正具有全球影響力的品牌公司。這就是中國在全球價值鏈地位的寫照：大而不強，靠體量取勝。
美國國家情報委員會預測，2030年前中國GDP將超過美國成為世界第一。商業史作家吳曉波（微博）說：“中國讓出第一大經濟體的時間是1826年，中國經濟總量的增加和大公司的出現在未來十年是大概率事件，在這樣的背景下再來看聯想全球化，它在某種意義上其實是國家事件。”但吳曉波認為，聯想和中國式跨國公司的同行們正面臨三個世界級的難題：一、當一個國家變成全球老大的時候，它向全世界輸出的除了商品、物質以外，還必須要輸出文明和價值觀；二、中國在歷史上幾乎沒有管理全球公司的經驗，中國人和歐美地區英語文化的人有大量文化沖突；三、你所在的行業如果不是高成長性的，你再牛也沒用。
1993年，美國政治學家塞繆爾·亨廷頓發表《文明的沖突》。中國企業跨國公司化過程中，這個命題依然是最大挑戰。全球PC霸主聯想集團，是和巨無霸的中國一道在后現代工業世界里革命性普世崛起，還是在粗暴和規模狂歡中沉淪？這依然取決于聯想在面對文明沖突時，能作出怎樣順應全球潮流的改變，同時如何保持能貢獻于全球潮流的不變價值。用吳曉波的話說，就是：“聯想如果想當一位偉大的將軍，必須打一仗改變歷史。”
跨國公司化的聯想從表面上已經越來越多改變著員工的生活。聯想高管每星期置身不同時區，一天24小時，兩名助理分別承擔12小時的聯絡工作。“抓住空子就休息，實在困了也不敢喝咖啡，長期用咖啡刺激對身體不好。這就是全球化的代價。”楊元慶在美國的助理于智博告訴我。楊元慶本人的交游也在發生改變。微軟CEO鮑爾默逗留北京期間專程到楊元慶家里拜訪；Intel CEO保羅·歐德寧在宣布退休前與楊元慶在中國黃山面談；楊元慶住在美國羅利時，也常邀請當地名流包括一些公司總裁以及北卡羅來納大學校長到他家做客。“這說明楊元慶國際地位的上升。”聯想集團美國總部產品發布總監王伊寧說。
讓我們深入這群人和這家公司——面對文明沖突時，如何進行人格重塑？從觀念到做事，如何進行艱難的改變和不變？這種變與不變，多大程度上決定著聯想能否成為受人尊敬的品牌跨國公司？
亨廷頓稱，后冷戰世界的沖突根源將是不同的文化，聯想集團跨國公司化過程中，從創始人柳傳志開始，在應對此種沖突時，就需要直面這一問題：哪些層面需要改變，哪些靈魂不能改變，甚至要求外國員工改變。
柳傳志感覺到世界已經變了。十多年前柳傳志和夫人去意大利旅行，想買一個公雞母雞造型的臺燈，因為他父親母親都是屬雞的，結果外國導游和店主看他們夫婦都是“你一個中國人買得起買不起啊”的眼神，柳最后把臺燈、家具和畫都買下來了，周圍好多游客都來圍觀。“但你看現在中國人不是遍地買東西嗎？”柳傳志說。但伴隨著聯想集團全球化，柳和他的同事們成為強勢者，而外國同僚固有的文化底蘊或者說驕傲卻依然擺在那里，柳傳志已經不能用作為顧客的尊嚴回敬店主，相反首先需要直面的改變是：如何妥善處理跟外國員工的溝通方式。
2009年4月柳傳志到聯想集團英國分公司開會，臺下都是歲數較大的紳士型同僚，就跟當初意大利店主看他一樣，“原來IBM管理層做不好，憑什么你們中國人就能做好？”柳傳志說他知道許諾沒用，就著重講了四張照片的故事，都是關于當年聯想創業時怎么對待中國員工的。有一張是養豬場，1988年中國物價闖關失敗后物價飛漲，聯想花了10萬塊錢在山東辦養豬場，讓員工能繼續吃到肉，柳傳志想用這張照片說明聯想一直把員工掛在心上。
柳傳志說，在企業里，三種不同的人有三種不同的追求，基層員工要的是生活安定能過好日子，那就要恪盡職守，公司好了你自然能得一份好。中層會想得更多，你要想辦法培養他，給他更大的舞臺，同時要求他僅把自己的責任做好還不夠，還要有創造力，有更強的上進心。最高一層當火車頭的要求就更高，要把聯想的事業當成自己的命，做任何事情不能先顧自己，要先想到聯想，但聯想做好了以后你就是真正的主人。
柳傳志稱，2011年11月他辭去聯想集團董事長后，幾個歐洲員工給他寫信，大意是最初的確很悲觀，但現在很熱愛聯想這家公司。“中國員工是有不少熱愛這家公司的，外國人是不是真熱愛不好說，但隨著公司品牌、聲譽、利潤和自己收入的增加，他們逐漸熱愛起來很正常。上次我到美國公司去，隨身是個老保鏢，他就說這兩年工資有所調整他很高興，多少年都沒漲工資了。”
但柳傳志認為聯想在跨國公司的征途上必須有不變的東西：某種他視為價值觀或靈魂的東西。2009年柳傳志重任聯想集團董事長后主抓企業文化建設，第一條就是“想好了再承諾”。柳傳志稱瞧不起話說得老大、事卻做不到的人，“根本不愿意和他們來往”。聯想集團創業元老、現聯想控股監事會主席李勤說：“你既不能說這件事絕對做不成，也不能說這件事我絕對做得成，留有的余地就是事在人為。”
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