1959年稻盛和夫創立京瓷公司，當時只有28個人。第二年招聘了10個高材生—高中畢業生。他們工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，還寫下了血書，如果不能保障他們的未來，他們就辭職！他坐下來，將心比心跟這些員工談話。談判持續了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍說：“我要用我的生命做賭注，為了大家過上好日子我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念而經營公司，你們可以砍死我！”
最后，大家總算信服了。說服了那些要辭職的人，卻沒有說服他自己。稻盛和夫苦思冥想了幾個星期以后，終于想明白了：年輕員工是把
己的一生托付給了公司，所以公司的首要目的就是要保障員工及其家庭的幸福。我必須帶頭為員工謀幸福，這是我的使命！
變出1萬個稻盛和夫
經營目的做了調整，稻盛和夫與員工之間也就明確為一種伙伴關系。創業時28個人，他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的大頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成了100人、200人、300人，他再能折騰，再陣陣不落，也忙不過來了。公司經營管理到底靠什么？
中國的《西游記》給他很強的啟示。孫悟空一遇險情，就會拔出一把毫毛來一吹，每一個敵手跟前便都有一個孫悟空在那里對壘。稻盛和夫就想，我能不能學學孫悟空，也拔出一把毫毛來一吹，每一個業務現場都是稻盛和夫？
稻盛和夫是從一線技術攻關的大頭兵起步。在松風工業快要倒閉的時候，正是他這個大頭兵，冒著當“工賊”的風險，一心研究新產品，結果給公司帶來了滾滾訂單。他明白，公司的發展，不靠高層管理的高瞻遠矚，也不靠總裁的英明果斷，而是靠關鍵現場的員工，發奮努力把活做到極致。
幾個因素的綜合，使得稻盛和夫有一天突然產生一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還只能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？何不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？
這樣的思考，讓稻盛和夫聯想起在鹿兒島大學學習的阿米巴。阿米巴又稱變形蟲，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。他很興奮，就用阿米巴來形容他的小集體管理。
稻盛和夫還進一步想：既然要把公司分解成若干個小集體，何不讓這些小集體獨立核算呢？
關注整體效益
2009年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。兩個人講話的主題是一個，稻盛和夫講阿米巴經營，張瑞敏講自主經濟體。可是我看到兩人的側重點不同。于是在互動環節就問了一個問題。“看著兩位大師講的同一主題，但是考核方法上有很大區別。能否請兩位大師各自講述一下各自的考核方法？”主持人在轉述我的問題的時候，轉換成只問張瑞敏“自主經營體”是如何考核的。張瑞敏說，標準利潤留歸公司，超額利潤歸自主經濟體分配。
后來中午跟稻盛和夫一起吃飯。他說當張先生講到對自主經濟體考核的時候，他就想站起來說，“你那是成果主義！那樣是行不通的！我搞了幾十年的阿米巴，我知道其中的竅門。”成果主義會激勵各經濟體去爭搶資源，結果使得整體配合的效能不好。而阿米巴經營要的是整體效益。
1963年，稻盛和夫和青山正道聯合推出了“單位時間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導入“阿米巴經營”時，“單位時間核算制度”作為衡量經營狀況的重要指標納入了阿米巴經營體系。阿米巴經營單位時間核算價值公式為：
總附加價值 = 總收入 － 人工費以外總費用
每小時貢獻價值 = 總附加價值 / 總勞動時間
小組勞動貢獻 = 每小時附加價值 / 小時工資
在阿米巴經營中，阿米巴設定的目標不是成本而是生產量和附加值。主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團隊，焦點在于阿米巴團隊創造的附加值【創業網Cye.com.cn】。
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