Fagerberg曾提出這樣一個討論：“如果廠商A在某一情境下第一次引入一個特殊的創新，廠商B隨后在另一個情境下引入相同的創新，我們能稱B為創新者嗎？”盡管實踐中我們通常把A稱為創新者，把B稱為模仿者，但事實上也可以認為B同樣是一個創新者，因為B第一次將該創新引入了一個新的情景。
我們將這種從發達經濟體引進商業模式，并運用到新興經濟體中以滿足本地客戶偏愛和市場基礎設施的流程定制，稱為二次商業模式創新。
UT斯達康和淘寶就是典型代表。他們將能夠帶來破壞性創新（disruptive innovation）的破壞性技術（disruptive technologies）從發達經濟體引入中國，為中國的普通消費者提供了更便宜、更簡單，卻又正好夠用（good-enough）的產品或服務。
1990年代后期，UT斯達康首次將一項源于日本的破壞性技術—個人手持電話系統（personal handyphone system, PHS）引入中國。UT斯達康的PAS技術服務不僅在中國農村和小城市地區高速增長，甚至在大城市也獲得了蓬勃發展。到2006年末期，PAS的國內用戶數量已經激增超過9000萬。
淘寶作為阿里巴巴集團旗下的成員之一，2005年，兩歲的淘寶就已經超越了跨國企業eBay在中國的市場份額，淘寶通過杠桿自身在本地理解方面的優勢，成為了中國市場的引領者。近年來，淘寶已占據了中國C2C網上交易領域72%的市場份額。2008年，淘寶網上的交易量達到了999.6億元人民幣。
本文試圖提出一個商業模式分析框架，詳細闡述新興經濟體的后發企業如何利用破壞性技術捕獲價值和杠桿后發優勢的全過程。后發企業如何構建一個成本結構方面具有較強競爭力的價值網絡，匹配它們獨特的價值主張？它們將如何通過充分利用戰略伙伴的互補資產來維持和鞏固價值網絡的競爭力？
UT斯達康
UT斯達康在將日本的PHS技術引入到中國時，充分認識到該商業模式可能遇到的問題。因此，中國的PAS的用戶呈現爆發性增長，特別是在2003～2005年間增長尤為迅速。
便利、通話質量、通話費用和設備價格是中國消費者認為通信服務最有價值的四個部分。在中國引入PAS服務的初期，手機服務的價格居高不下。當時中國移動的本地通話費為每分鐘0.5元，而且是雙向收費。而同期PAS的通話費僅僅為每分鐘0.1元，且單向收費。此外，移動手機的月租費是50元，而PAS的月租費僅僅是25元。盡管PAS服務缺少全國漫游能力，但這固有的劣勢卻絲毫沒有影響到中國PAS用戶的便利性，因為他們往往只是在一個城市范圍內活動，并不覺得不能漫游會產生多大的不便。顯然，PAS服務的價值曲線在引入階段更貼近固定電話服務而不是移動電話服務。
后來，PAS服務的通話質量得以持續改進，已經變得可以跟固定電話的通話質量媲美。面臨PAS服務的破壞性增長，國內的移動運營商也如臨大敵，開始提供一系列服務套餐來大幅降低手機的通話資費。直到低端移動手機服務的價值曲線變得更貼近PAS服務，PAS服務的市場吸引力開始減弱，PAS用戶的增長才開始放緩。
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