2000年悉尼奧運會上，孔令輝一舉奪得乒乓球男子單打冠軍，安踏一舉成為全國知名度極高的品牌。“現在我們仍將孔令輝當作對安踏有過重要貢獻的人�！倍≈局覍δ戏街苣┯浾哒f。 據安踏提供的數據顯示，從2001年到2006年，安踏銷售收入由1億元增長到12.5億元。
2002年還發生了一個重大事件，丁志忠在安踏內部實行了產銷分離變革。安踏變成一個以銷定產的公司，安踏的內部工廠，與給安踏做代工的外部工廠站到同一起跑線上，他們必須以自己的競爭實力來獲得安踏的訂單�！爸钡浆F在，晉江的很多鞋企也還沒有完成產銷分離的變革�！币晃粫x江鞋業的資深人士說。
這項變革，丁志忠仍然是從“別人”——當地另一家鞋企請來的美國湯姆斯咨詢公司偷學來的。
兩年前，安踏每個事業部的總監獲得授權，不必事事向丁志忠請示匯報。在很多員工眼里，2004年以前的丁志忠并不是一個舍得放權的人�！胺艡嗪图�，是王良星最顯著的管理特點，丁的這一思想，直接來自于王良星的影響。” 在丁志忠并不廣泛的交友圈里，王良星是丁最鐵的知己。王創辦的利郎也是休閑服裝業的一支勁旅。
從拒絕投資者到主動上市
丁作為一個企業家成熟起來的時間并不久遠。“也就是最近這三四年的時間，他發生了巨大變化�！薄傲吣昵八v話要念稿子，見了攝像機就犯暈。” 一位熟悉安踏的人說。丁志忠是2005年底才開始摸高爾夫球桿的。在此之前，他最常進行的運動是打乒乓球。
在2004年之前，丁志忠始終覺得公司不缺錢，沒考慮過進入資本市場，甚至拒絕外來投資者。但就在那一年，李寧公司的成功上市使他改變了想法——上市不僅僅可以募集資金，還可以使公司治理規范化，消除家族企業的管理弊病，更易于吸引人才。
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