需加速布局
有些顧客，其實并不準備在迪信通買東西，他可能剛已去過另一家實體店，或昨晚已在網上瀏覽了同款產品的價格，他進到店里只為比價。只有當我們的產品價格相對最低時，他才可能在這里買。
迪信通進貨價確實比京東低。我們是京東供應商之一，一年下來供貨額近三億元，因為迪信通部分機型成本價更低。我們是廠家直供，拿貨價格肯定是最低的。這是我們多年來積累的資源。
當然，迪信通最終售價可能要比京東貴，因為我們是把手機作為個性化產品來銷售，我們能夠讓顧客在線下購買時感覺物有所值。我舉一個例子：你在線上買了一臺天文望遠鏡，一萬塊錢，望遠鏡擺在那兒，你最多只能看看月亮，可能星座什么的都不會看，那你覺得花這一萬塊錢值嗎?肯定不值。但如果你到線下商店花一萬二購買，但我送你一個價值2000元的禮包，店員免費給你講解如何用，甚至如果你沒學會，我到你家給你講，你可以頻繁地來，我頻繁地給你講，直到你學會為止，最終你大概會覺得這筆錢花得值。賣手機同理。
在我看來，家電連鎖，未來不太妙，因為他們是從家電銷售過渡到手機銷售上來的，思維模式還是以前那一套。空調是標準化產品，冰箱也是，這些產品并無其他功能，網購最好。手機與此不同，但他們依然把手機視作標準化產品去賣，所以他們的最大競爭對手是天貓和京東，只能拼價格。
對迪信通而言，線上只是一個展示，為的是讓顧客看到這一機型在迪信通有售。中國人買東西希望“即付即得”，他們在網上猶豫了很久，到線下又仔細看了實物，終于決定付款了，付款后希望這個東西能立刻從天而降。美國人不同，美國人下單快，愿意坐等收貨。
我們做的是線下店鋪，線下網點越多，顧客“即付即得”心理越突出。迪信通這一人性化服務已把顧客手機采購習慣發展至新階段。
門店也是移動互聯網的天然入口。迪信通一年銷售手機一千多萬部，我可以為所有售出手機內置App。營業員在和顧客交流時，不但能夠為后者推薦App，而且還能告訴他們使用方法，甚至可直接幫他們完成注冊。線下手機實體店的最大優勢是面對面交流，迪信通90%的客戶會與營業員產生互動。
因房租成本較高，目前迪信通開店速度還不夠快。中國有2860個縣，未來我們希望每個縣的縣城至少能開兩家店，算下來就是五千多家，中國有四萬多個鎮，選擇其中20%，即經濟發展水平較高的鎮開店，這就是八千多家。八千加五千是一萬三千家。但現在迪信通只有1000多家店。再有，目前三家運營商實體店加在一起是四萬家左右，如果我能承包其中的30%，你算算是多少家?所以，迪信通未來開店兩三萬家，絕對不是拍腦袋。
激勵制度化
時下迪信通有一個200人的團隊，專職研究各類APP。市面上每出來一款APP，他們就將在第一時間研究它到底是干什么的、能做哪些事，然后將這些分析每日發布出去。該團隊成員分散在迪信通全國各店面。在迪信通總部，有六人為蘋果培訓師，其中三人在蘋果亞太區培訓師得分榜上位列前四名。此六人，在迪信通算是兼職，主要職責是培訓迪信通員工，以便讓他們能夠更好地完成軟件銷售。
迪信通的培訓體系是，由蘋果兼職者培訓迪信通上述200人，再由這200人，帶動整個直營體系下七千多名店員。在這方面，沒有半年以上時間，是學不到位的。另外，店長、組長也分別有培訓職責。店長職位提升的前提是，他已培養出能夠接替自己的人，而且接替者業績比店長還要好。
實際上，每款App的功能、特點各是什么，并非營業員的核心關注，他們更在意的是，做這件事最終可為他們帶來多少收入回報。
迪信通已形成內部激勵機制。比如，顧客安裝了我們推薦的聯眾斗地主，而斗地主會涉及到游戲充值，該項收入，聯眾先與我們分，我們再往下分。對于迪信通營業員來說，只要他的客戶安裝了付費游戲，今后他將永久分帳。這一規定，令員工們非常興奮。營業員之所以愿意學習這些軟件，正是因為這些軟件能夠為他們帶來利益，雖然較薄，但可持續。
賣手機，提成是很高的，但賣軟件，只能提3分錢。如果一個營業員只打算在迪信通店里工作三年，這3分錢對他來講幾乎沒有意義，他寧可一次性賺三百塊錢。這樣的話，軟件銷售就很困難。所以我們必須給營業員一個能讓他計算到未來的激勵體系。目前我們有一個很大的ERP系統，銷售軟件功能也在里面，營業員能夠從中發現自己的收入在三分、三分的增加，積累得很快，只要不離開迪信通，他就能永遠分錢。
這項規定的另一好處是，它降低了員工流失率。中國零售業員工離職率大約是20%，而我們只有10%左右。整個流程就是，假設有顧客在聯眾游戲充值，負責聯眾與我們對接的代理商就會給我們分成，我們再往下分，有時我們也會直接跟游戲公司對接分成。
員工積極性已被調動了起來。比如迪信通北京店面，員工月平均工資為5000元左右，業績好的可過萬。
手機游戲分成這一塊，還未迎來高速增長期，未來盈利空間很大。迪信通現在要扮演的角色是手機游戲發行商，通過線下推薦軟件和銷售禮包等形式賣游戲。因此，我們需要找到更多款游戲，同時我們也在積極籌備自己的游戲開發公司。
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