知道宇揚的人都想搞明白，為什么他們的腳手架只賣到國外，對國內一派欣欣向榮的基建項目卻視而不見？
楊軍的說法有兩個：第一，當初宇揚主要給國際品牌做OEM生產，對國際市場比較熟悉。尤其是當他們打出自己的品牌后，如雪片般飛來的訂單讓他們根本無暇顧及國內；第二，其實創業之初他們根本沒有很正式地規劃過到底做哪塊市場，“還沒怎么著的時候就知道以后怎么怎么樣，那一定是扯淡。”
這個回答既官方又直白，似乎并不矛盾，還很合乎情理。他很明白應該怎么向別人表述自己，但同時又忍不住想說點心里話。比如，他喜歡給自己貼上文人的標簽，然后告訴世人，他更強調企業內部的紀律，更希望宇揚具備準軍事化的氣質。他名片上的Title之一是“黨總支書記”，排在董事長和總經理之前。他對人才的首要要求是，政治素養過關。
楊軍游刃于商場，打造了一個腳手架王國，成為行業的隱形冠軍；暗地里卻冥想“我是誰，我要做成什么，什么是我的目標，我這一輩子能怎么過。”他說話語速很快，不茍言笑，他的神態和表情只泄露出他是個想法很多的人。然而從他將近10年的創業過程中，或許能獲得更多一點兒的解讀。
另外，很可能明年就能在國內見到他的腳手架了。
海外淘金
腳手架在人們日常生活中用不著，是工程施工現場為解決工人垂直和水平運輸而搭設的各種支架。就是這塊生產系統腳手架及扣件這個勞動密集型產業，宇揚已經做到每年營收10億多元人民幣。
起初，他們一直為幾個國際大品牌做OEM生產，并且在全球屈指可數。做到這個份上，楊軍認為，靠中國人口紅利獲取優勢遲早有完結的一天。用他的話說，危機意識促使他們開始未雨綢繆，及早布局。“我們對國際市場并不陌生，對經銷商也很熟悉，知道他們把產品賣給誰，是怎么做的。而且很多客戶都知道他們使用的產品是宇揚制造的，我們有一定的心理基礎。”但讓楊軍敢與國際大品牌叫板的一個很重要的原因是——在腳手架這個建筑細分行業里，客戶對品牌的敏感度并不是那么強烈。
成立的第五個年頭，宇揚正式摘掉面紗，以真實面目挺進海外市場。在迪拜，他們成立了自己的第一個海外公司。除去必要的客戶朋友，楊軍開始結交當地使領館的官員和商務參贊等。
行業先天基因讓宇揚的出海征途沒有那么艱難，但也沒有想像中順利。一些傳統經銷商為宇揚的闖入或緊張或不滿，甚至為此與他們終止合作。而楊軍因為手握全球最大腳手架生產商的底牌，以硬碰硬，“遇到這種情況，你要愿意和我做就做，不愿意做就不做，我們自己去銷售。”
結果，2008年金融危機，那些宇揚為之貼牌生產的經銷商因為大量庫存導致跌價損失。經此一劫，但凡有宇揚銷售的地方，他們都不敢再建庫存，只好選擇臨時調貨規避風險。宇揚卻從中撿了個大便宜——那些經銷商不僅還在賣宇揚生產的腳手架，連產品上面的商標都換成了宇揚的。目前，他們在澳洲、英國、美國、中東都設有自己的公司，國內400畝的基地，生產90%自有品牌，同時保留了一部分OEM生產。
但是楊軍很明白，最大的蛋糕是在正處于大規模建設期的國內，“我預測，國內腳手架一年新增的量在600億元人民幣左右，而除中國之外的全球銷量不過200億元。”而且，雖然目前龐大的國內市場正處于魚龍混雜、群雄并起的階段，產品標準、質量、安全等方面均不能與國際同日而語，但楊軍還是很看好國內市場。言外之意，殺回國內是必然之舉，“明年我們將重點進攻國內市場”。
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