1984年創(chuàng)辦波士頓啤酒公司的時候，我擁有哈佛大學的3個學位和7年管理咨詢的從業(yè)經(jīng)驗。那時我對銷售心存質(zhì)疑，覺得那是一種勸人破財?shù)男袨�。對于自尊心極強的常春藤大學畢業(yè)生來說，沒人有志于成為一個銷售員。因此，從哈佛畢業(yè)后，我做了一名咨詢顧問。
我來自一個釀酒師世家，最終我還是選擇回歸釀酒業(yè)，決心繼承家族衣缽，重新在美國釀造出好啤酒。我懂釀造也懂做生意，但是對銷售卻一無所知。在波士頓的經(jīng)銷商都拒絕我之后，我唯一能做的就是自己去酒吧和商店賣啤酒。
在賣啤酒之前，我先去一家書店，買了一本店里唯一能找到的關于銷售的書——《如何掌握銷售藝術》。書里提供了一些不錯的建議，但大部分內(nèi)容都很糟糕，且局限于操控性銷售。我讀了開頭、如何與客戶打交道和結尾這三個部分。掌握了一些技巧之后，我走進一家酒吧嘗試做我有生以來第一筆買賣。我不是那種“天生的銷售員”，沒人聽說過我的啤酒品牌，它的價格比其他品牌貴得多，而且它的口味很不同，當時我怕得要死。
推銷之初，我不得不首先介紹自己是一家新啤酒廠的老板，我們在釀造一種以塞繆爾•亞當斯（Samuel Adams）命名的波士頓啤酒，它的口味跟目前酒吧里賣的啤酒都不同。在半分鐘的介紹之后，我總是以一個問題來結束：“您聽說過它嗎？”當對方說沒有，我就拿出幾份寫我們的文章給他看，因為我聽說第三方的推薦顯得更可信。然后我就從包里拿出一份6瓶裝的冰啤酒和一些杯子，問對方是否想嘗嘗看。據(jù)說，只要能說服對方嘗嘗你的啤酒，這筆買賣八成就能做成。第一次推銷的時候，當酒吧老板嘗了啤酒決定訂貨之后，我興奮到離開時都忘了問他要訂多少箱。因此我不得不第二天又回去找他要具體的訂單數(shù)。從那之后，我就經(jīng)常去酒吧賣啤酒了。
時至今日，我的公司已經(jīng)經(jīng)營了28年，收入超過5億美元，有320名銷售員工，但除了釀造之外，我花在銷售拜訪（Sales Calls）上的時間比其他事情都多。當年在波士頓咨詢公司的經(jīng)歷讓我學會如何解讀電子表格里的數(shù)據(jù)，但是這種經(jīng)驗跟在市場中和顧客聊天得到的東西根本不能比，我們大部分新產(chǎn)品的點子都來自銷售拜訪。
比如說，一年前我發(fā)現(xiàn)零售商們進了大量濃蘋果酒（hard cider）。我就開始打聽，哪些人在買這種酒，都買哪些品牌的，為什么買這種。四五天內(nèi)我轉(zhuǎn)了好幾座城市，就增長勢頭良好的濃蘋果酒市場進行了40次收獲頗豐的交流之后——從統(tǒng)計上看這個數(shù)據(jù)顯得并不足夠——但是以我的經(jīng)驗，如果能傾聽40位最精明的顧客的想法，你學到的東西會比任何咨詢報告提供的信息都多。在這些談話內(nèi)容的基礎上，我們細品了現(xiàn)有的蘋果酒，改進它們，然后跟進創(chuàng)造了一個全新的蘋果酒品牌：Angry Orchard。我意識到，銷售拜訪是最具挑戰(zhàn)性的智力活動之——肯定比我在波士頓咨詢公司做的任何事情都更具挑戰(zhàn)性。銷售的核心是，弄清你提供的東西如何幫客戶實現(xiàn)目標——不是你的目標，是他們的目標。其他事情都是自私自利而且沒意義的。每當走進一家酒吧，我會用30秒時間對它的經(jīng)營狀況做出判斷：它的經(jīng)營策略是什么？顧客是什么樣的人？它靠什么賺錢？它最差的產(chǎn)品是哪個？如果我們的一款產(chǎn)品取而代之，如何讓其增長銷量？誰是這個酒吧的決策者？然后你需要直接去找他。酒吧是個情況復雜、諸多事情晦暗不明的場所，而一旦銷售環(huán)節(jié)做好了，銷售會變成一種高雅而極具參與感的活動。你獲得的是一種在辦公桌前學不到的更高品質(zhì)的知識。
街頭推銷員的境地通常非常卑微。他既沒有強大的支持，也絕對不可能獲得CEO般的待遇。我經(jīng)常遇到調(diào)酒師告訴我今天經(jīng)理不在店里，但其實經(jīng)理就站在3米開外的地方。我還曾經(jīng)被紐約市一家雜貨店趕出門，因為競爭對手的標簽擋住了我們，我在撕它們標簽的時候被店老板看到了。還有一次有個顧客甚至拿槍指著我。
銷售不屬于弱者。雖然常春藤畢業(yè)的人都更樂意談論市場和管理，但其實銷售才是每家企業(yè)的核心。沒有銷售，哪來的生意讓你管理？(譯者/程明霞)
Jim Koch 波士頓啤酒公司創(chuàng)始人與董事長
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