在分類信息網(wǎng)站Craigslist和Monster.com出現(xiàn)之前，曾有這樣一家名為Drei Tauben Ltd的公司，提供獨有的科技行業(yè)職位招聘平臺。1991年，克里斯托弗•弗蘭克與兩位合伙人創(chuàng)立了這家公司，花了兩年時間來打造這項業(yè)務(wù)。
他們創(chuàng)造了一個用戶友好平臺，用人單位如果想在自己品牌下發(fā)布在線招聘廣告，可以進行定制。已經(jīng)開始有收入進賬，而且他們還聯(lián)系到了一家科技學院協(xié)會，有意使用這一系統(tǒng)。一切看起來都充滿著希望，他們將從市值1億美元的科技招聘廣告市場中分得一杯羹。
但收入增長比他們預想的慢。每過一、兩個月，合伙人們都必須把更多的個人資金投入到這家公司。到了1993年秋季，他們決定關(guān)閉公司。
“很痛苦，就像宣判死刑一樣，”現(xiàn)年45歲的弗蘭克說。如今他是美國運通(American Express)的一位副總裁，并著有《超越信息泛濫：聰明人的決策之道》(Drinking from the Fire Hose: Making Smarter Decisions Without Drowning in Information)一書。“當你對一件事充滿激情的時候，你會感到它就在你的骨子里。一旦它沒有按計劃進行，你會感覺非常失落。”
關(guān)掉公司，放棄最初曾激勵你創(chuàng)立公司的大好前景，這或許是創(chuàng)業(yè)者最難接受的事情。本質(zhì)上，創(chuàng)業(yè)者把“挫折”視為只是解決方案未明。如果答案其實是你不想聽的“別干這個了”，也許他們會視而不見。 縱觀小公司的創(chuàng)業(yè)史，有太多本可能成功的故事——這些公司有著出色的點子，但時機尚不成熟，或者要實現(xiàn)盈利難度太大。
“樂觀主義既是創(chuàng)業(yè)者的寶貴財富，也是風險所在，”芝加哥系列創(chuàng)業(yè)家喬•格洛茨說。“樂觀與空想僅一紙之隔。”
本文采訪了多位創(chuàng)業(yè)者，總結(jié)了幾種值得警惕的典型癥狀。如果你的公司存在這些癥狀，或許最佳的選擇是關(guān)掉公司，重新開始。
曲高和寡
回顧過去，弗蘭克認為，在Drei Tauben與傳統(tǒng)印刷出版物的一系列會面中，Drei Tauben的問題凸顯無疑。這些出版物熟知廣告業(yè)務(wù)的方方面面和那些為招聘廣告付錢的客戶。但他們就是不理解為什么人們要上網(wǎng)找工作，而不是打開報紙。當時，互聯(lián)網(wǎng)的影響與今天還不可同日而語。
如果你無法說服戰(zhàn)略性合作伙伴或客戶，讓他們相信你商業(yè)模式背后的邏輯，即便最后證明你是正確的，又有何用?不管潛在市場可能有多大，你首先需要有真實而活躍的客戶給你開支票，不停地再開支票。
“當你試圖做出這個決定時，不管是去是留，都不能盯著宏觀經(jīng)濟，”弗蘭克表示。“你得評估本地市場和目標受眾。有沒有收入支撐這項業(yè)務(wù)?誰是你的客戶?”
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