導讀：夾在商超與個體戶煙酒店的縫隙之間的酒類連鎖，有沒有可能成為下一個“品類殺手”?
雖然不少地方都有當地的酒類連鎖品牌，但大多難以靠零售業務維持經營，盈利的主要來源還是靠看不見的銷售——團購。以南方某酒類連鎖店為例，零售只占其總營業額的三四成。最近，三公消費限令嚴重打擊了高端白酒的政務消費，而政務消費正是不少酒類連鎖所謂“團購”銷量的重要組成部分。擺脫連鎖店對政務團購的依賴，轉向更加市場化的運作，或許酒類連鎖能找到成為“品類殺手”的路徑。于是，有些人將重點轉向非政務團購，而另一些人則在尋找零售的盈利模式。實際上，已經有一些行業的先行者，其零售業務已經可以盈利。C先生負責運營的桐徽酒匯就是其中一家。
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出師不利
在去年2月份加盟酒類連鎖行業之前，C先生是一個廣告人。之所以從高薪的廣告行業，跳到尚不算成熟的酒類連鎖行業，是因為他認為這個行業“有搞頭”。
“這個行業還沒有出現大商。”C先生所說的“大商”是指大的零售商。
零售商如果集中，將改變產業鏈的競爭格局。家電行業中，以前的廠家利潤高而商家利潤低，現在則相反。醫藥行業中，雖然藥店連鎖還只是區域性地集中，但也瓜分到不少利潤——一般的品牌，如果零售賣100元，進店最多50元。“現在最好的商鋪位置，就是藥店、銀行、肯德基。”
與家電、醫藥等行業相比，酒類行業的零售商規模都比較小，在行業中的地位也不高。與行業龍頭企業兩三百億元的銷量規模相比，最大酒類連鎖零售商一年也就10億元左右的營業收入;白酒企業毛利30%以上很正常，而最優秀的酒類連鎖零售商綜合毛利最高只能在25%左右(不含香煙)。
“這個行業在進化中。”這是C先生進入行業之前的判斷。
C先生受命負責桐徽酒匯時，該連鎖店在安徽省會合肥市已經有了30家門店。在C先生的設想中，一個省會城市，白酒的市場容量大概有30億~40億元，假設其中僅有三分之一是通過門店零售出去的，那也是10億元的市場;通過30家連鎖門店在這10億中占10%的份額，那也有1億元;分到30家門店，每家完成300萬元的銷售即可。也就是說，一家門店一天只要賣出1萬元的酒即可。
“再怎么差，一天賣1萬元總可以吧。”C先生覺得，只要店面足夠多，形成一定的品牌影響力，連鎖門店搶一些小煙酒店的生意是沒問題的。
所以，他的思路是，開新店，通過門店占領市場;做促銷，吸引客流。
不過，事情并沒有想象中的那么簡單。
“我的價格再便宜，也便宜不過旁邊的夫妻型煙酒店。”價格是個硬傷，只能用正規、保真的連鎖形象來彌補價格方面的不足。
因此，他用各種促銷吸引客流過來，讓顧客體驗到店面的大氣、規范。“逮到機會就促銷。”去年他們幾乎每個月都做一次促銷活動。父親節，端午節……找到機會就促銷;送禮品，抽獎，啥花樣都玩。
但效果卻并不明顯。酒類連鎖店不像超市，其品類單一，購買的頻次也不高，促銷很難形成人氣，只是對提升店面的知名度有一些幫助。
有客流，但卻沒有多少銷量。原想著單店一天賣一萬，結果一個月才賣三五萬，毛利不到一萬。再除掉房租、人員工資等成本，開新店就意味著虧損。
開新店就虧，促銷也留不住客人。咋辦?
半年之后，通過與同行學習與交流，C先生慢慢地琢磨出一些“秘訣”。
零售要盈利就兩個方面，一是提高銷售額，二是提高利潤率。
銷售額怎么提高?無非是增加客流量、下單率、及購買頻次。
價格：轉換參考坐標
其實，一個城市30家門店已經足夠形成一定的品牌知名度，頻繁的促銷活動也能吸引一些客流。只是，顧客進店了卻不下單。為什么?
“應該還是因為價格問題。”C先生這樣分析。顧客很容易用旁邊小煙酒店的價格拿來與桐徽酒匯的價格相比。“與路邊煙酒店之類的價格殺手相比，價格上我們很難有優勢。不過，我們可以改變顧客的參考坐標系，用我們的價格與賣場比較，這樣就能顯得我們比較便宜。”
以前，桐徽酒匯的每一款酒品的價格標簽上有兩種價格，一是“市場價”，一是“桐徽價”。實際上如果把小煙酒店的價格作為市場價，桐徽價是沒有什么優勢的。于是C先生重新設計了價格標簽，在每款酒品上標注三種價格：“本地賣場價”、“桐徽價”及“會員價”。
“本地賣場價”的依據是當地的家樂福、沃爾瑪的零售價格，“桐徽價”肯定能比“本地賣場價”便宜，而如果你加入會員了，還能享受到更多的優惠。
“讓顧客進店感覺到我們這里裝修和陳列都比賣場專業、正規，品項也比賣場多。”C先生介紹說，“但價格又比賣場便宜。”
其實很多消費者清楚，賣場的酒一般要比煙酒店要貴，但賣場的品項要比小煙酒店多一些;更重要的是賣場更正規，能夠保證賣的都是真品。從這個意義上來說，桐徽酒匯其實搶的是賣場的銷量。
將顧客的參考坐標由小煙酒店變為賣場，不但能體現出品類店的專業性，同時也解決了“價格更貴”的問題。
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