越來越多的人都在創(chuàng)業(yè)，他們看到的可能是一個點子變成億萬富翁的戲劇性，或者一個成功者侃侃而談的風光。但創(chuàng)業(yè)注定是孤獨而艱辛的旅程。在成功之前，只有質(zhì)疑，沒有鮮花和掌聲。
那么什么時候是成功呢?就算是馬化騰、馬云和李彥宏，也不敢安然高臥。在你自以為成功的時候，依然隨時可能失敗，每個人都如履薄冰。那些風光的背后，是無時不刻的大腦高速運轉(zhuǎn)。是一次次挫折和失敗邊緣的掙扎。
今天我想談一個問題，關(guān)于邏輯。
很多人或許覺得我這是無稽之談。生存尚且存在問題，一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)要思考什么邏輯問題呢?
但在我看來，恰恰是邏輯問題，決定了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的每一個決定和走向，進而影響了企業(yè)的未來。開始時創(chuàng)業(yè)者每一個堅持或妥協(xié)，都會改變企業(yè)的命運。
選擇當然沒有對與錯，只要決定就好。但邏輯一致性卻關(guān)乎企業(yè)的向心力和未來發(fā)展前景。蘋果為什么成功?因為他們里面的每一個人，都知道自己要做什么，以及在這個企業(yè)里，自己所做的事具有哪些作用。其他企業(yè)也是如此。
舉例而言，甲和乙成為聯(lián)合創(chuàng)始人，開發(fā)一款產(chǎn)品，如果缺乏邏輯一致性，只有短期目標一致的話，當產(chǎn)品發(fā)展到一定階段，這種分歧就會影響到企業(yè)的發(fā)展。開始這可能只是細小的分歧，比如，產(chǎn)品面對高端還是低端，顏色是深綠還是嫩綠，但隨著企業(yè)開始成長，這些細小的分歧卻會是一個分水嶺。
再比如，甲乙都一致，但對公司的部門設(shè)置有疑問，或者沒有把每個部門的愿景和公司的發(fā)展形成一致(通常這都是非常費力的思考，但不會有很大成就感的事)。有的公司定位就是服務于最高端人群。但對于每個部門以及部門員工來說，自己的工作怎樣體現(xiàn)在這種服務之中，卻語焉不詳，甚至有的地方會相互矛盾——明明說要讓客戶最尊貴，卻告訴財務部門必須以最小的成本實現(xiàn)目標;明明在內(nèi)容部門說新聞理想，卻要求經(jīng)營部門要善于利用負面新聞等等。
這些問題都會影響到企業(yè)的發(fā)展。就像火箭發(fā)射時，失之毫厘謬以千里一樣，企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，想清楚每一個環(huán)節(jié)的邏輯走向，并且能取得邏輯的一致性，是成功非常關(guān)鍵的一環(huán)。
如果你能夠做到這一點，你就會發(fā)現(xiàn)，每個員工都對自己的目標了然于胸，他們知道公司在做什么，每個人都知道;因為大家都在做一件事，所以大家才會更努力配合;邏輯的一致性也意味著話語體系的一致性，大家才有充分的合作和交流;因為大家能清楚的知道最終產(chǎn)品和自己的關(guān)系，他們對產(chǎn)品也就更有熱情、更有參與感。他們會很自豪的告訴別人，你知道嗎?你iPhone上的某個圖標的配色是我們部門做的，那可是用在幾億用戶的手機上啊。
但如果你的公司沒有讓每個人都感到沉甸甸的責任感，他們只是作為后勤部門存在的話，他們似乎都沒有資格說這些事。更不要提參與感和榮譽感了。
邏輯一致當然也有壞處，那就是如果領(lǐng)導人缺乏預見性，無法掌控邏輯的舵駕駛企業(yè)這艘大船的時候，那么企業(yè)就會沿著老舊的路線，悲摧的走向沒落。當加速下滑開始的時候，每個人都在其中有心無力，形勢逆轉(zhuǎn)很難。
解決的方案只有一個——這正是喬布斯成功的奧秘——那就是要在企業(yè)邏輯基礎(chǔ)上，再建立一個基于邏輯的校正邏輯。即：在未來愿景基礎(chǔ)上，不斷的修正通往未來的愿景目標的具體路徑。舉例而言，諾基亞要做手機，連接世界。他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)這個目標，做出了結(jié)實耐用信號好的手機，然后他們開始不斷的發(fā)展完善這一邏輯。應該說，這么做是邏輯一致的，而且效果很好。
但他們沒有持續(xù)的校正愿景邏輯。因此，當他們根據(jù)愿景，建立了一整套邏輯之后，他們成功的統(tǒng)治了當時的手機市場。但他們沒有及時發(fā)現(xiàn)愿景的變化，沒有及時校正偏差，他們甚至還嘲笑蘋果想做手機的努力，最終結(jié)果是，當他們發(fā)現(xiàn)真正的問題出現(xiàn)了以后，強行轉(zhuǎn)舵已經(jīng)不可能，而不轉(zhuǎn)舵又會沒落，從而失去了最寶貴的時間差。
柯達也是如此。當他們確立了相機廉價膠卷賺錢的模式以后，為了能讓膠卷持續(xù)賺錢，他們甚至把數(shù)碼專利束之高閣，因為這對他們過去的邏輯一致是有好處的。最終是他們陷入了破產(chǎn)保護。
微軟是最近的又一個例子。當他們合作的時候，我就說他們抱團取暖不是為了成功，只是互相安慰。現(xiàn)在他們走到一起了，但在舊邏輯之下，他們的合作和合并都很難有實質(zhì)的改進。微軟必須重構(gòu)其企業(yè)的整體邏輯，使每個人都服務于微軟的一個共同目標，一切才有可能獲得新生。
從目前來看，即堅持邏輯一致性，又能持續(xù)自我校正，進行顛覆性創(chuàng)新的，只有蘋果(谷歌在這方面更多的體現(xiàn)的是其邏輯的包容性。他們通過廣泛的吸納，然后不斷淘汰的方式來改進。這是另外一個案例，以后再說)。蘋果最早是做電腦的，后來開始做電腦及周邊產(chǎn)品(包括數(shù)碼相機、打印機等，當時列入周邊產(chǎn)品)。喬布斯歸來后，削減產(chǎn)品線，明確了電腦是公司的主營產(chǎn)品。
隨后，蘋果推出iPod和iTunes，喬布斯校正其理論，稱，未來電腦是母艦，而iPod、相機和書籍等，都是母艦的分離艙。從而確立了其既一體，又關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品布局。為了保證邏輯的一致性，蘋果按照功能而非產(chǎn)品來劃分部門。
“i”時代開始十年后，喬布斯再次校正其目標。在推出iPhone徹底改變世界之時，他宣稱，“i”時代的母艦由電腦，轉(zhuǎn)到云端。iMac由原來的母艦，成為一個分離艙。也就是說，其邏輯變得更強大，而且和原來的邏輯也保持了某種程度的一致性。
沒錯，我是個果粉。不過拋開這一點，我們單獨來看邏輯一致性問題，我認為，我的發(fā)現(xiàn)是中肯的。
先要構(gòu)建企業(yè)的邏輯一致性。這一點也正是投資人所看重的：用一個簡單命題，解決一個問題。一般而言，如果你能用十個字概括你的公司業(yè)務，大家都聽得懂，你就成功了——這就是邏輯一致性的最簡約概括，前提是，你能真的做到這一點，真的能解決問題。比如：取代U盤。再比如：讓創(chuàng)業(yè)者不再有短板。
然后，每一個環(huán)節(jié)緊密配合，落實細節(jié)。實現(xiàn)比想象難100倍，如果你想到了，那么現(xiàn)實還是會比你想象的難100倍。沒錯，就是這么辛苦。尤其是當其他人不用這么細致的摳邏輯也一樣取得了不錯的成績的時候。
最后，還要讓你的邏輯具有可擴展性。要能隨時挑戰(zhàn)不可能(其實是挑戰(zhàn)邏輯的可擴展性)，要能注意到未來在不斷變化之中，所以才會不斷校正路線，實現(xiàn)成功。
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