當(dāng)公司出現(xiàn)重大問題時(shí)，每個(gè)員工都會(huì)服從上級(jí)，為相同的公司利益考慮嗎?或者可能出現(xiàn)的結(jié)果是：有人為工程師團(tuán)隊(duì)考慮，有人為銷售部考慮，董事會(huì)成員為創(chuàng)投考慮，還有人為早期的天使投資人考慮，甚至有人替公司的CEO的考慮……假如是這樣的話，可以看出你的團(tuán)隊(duì)并沒有擰成一股繩。個(gè)別部門的利益并沒有公司的整體利益那么重要。
要想每個(gè)員工都明白背后的公司利益，你必須先定義好公司的目標(biāo)和需求，并和你的員工事前溝通協(xié)調(diào)好。以下可能是你需要的5個(gè)步驟：
1、定義任務(wù)。明確每個(gè)人前進(jìn)的方向，以及如何做到相應(yīng)的程度。當(dāng)然，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是符合公司價(jià)值觀的。
2、設(shè)定年度工作重點(diǎn)和目標(biāo)。把一些寬泛的任務(wù)變成更具體可行的目標(biāo)或者更明確的成功指標(biāo)。
3、鼓勵(lì)自下而上的計(jì)劃。你和你的管理團(tuán)隊(duì)需要為公司設(shè)立一個(gè)主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，但你的團(tuán)隊(duì)成員也應(yīng)該替自己考慮好自己的前進(jìn)方向和目標(biāo)。你只要確保你自己或者其他主管可以隨時(shí)檢查其進(jìn)度，確保員工跟公司目標(biāo)保持同步即可。
4、提高流動(dòng)信息的透明度。幫助員工調(diào)整其工作中的可取之處和不足之處，這正是透明的組織所應(yīng)該做的。如果每個(gè)員工都從自己需求出發(fā)，跟其他人真誠地溝通，然后根據(jù)所得到的新消息及時(shí)做出決策，你的公司才會(huì)做出更好的決策。
5、確保薪酬支出的平衡(至少?zèng)]有戰(zhàn)爭)。你希望你的員工無私地對(duì)待你的公司，但通常他們總是會(huì)優(yōu)先考慮自己在公司里的利益。如果這些利益是一致的，特別是當(dāng)涉及到一些相關(guān)的薪酬時(shí)，這種現(xiàn)實(shí)的人性就不會(huì)成為一個(gè)問題。
在上述的5個(gè)步驟中，每個(gè)步驟的重要性都是相同的。但是，如果不得不挑出一個(gè)最重要的步驟，那么第5個(gè)步驟將是最重要的：調(diào)整公司整體目標(biāo)中的個(gè)人激勵(lì)體制。
我總是很高興聽到人們說，即使他們沒有從工作中得到報(bào)酬，他們也很喜歡做自己的工作。但現(xiàn)實(shí)卻讓人對(duì)這種意見持保留態(tài)度。無論是你，還是你團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)員工，工作都是為了得到回報(bào)。無論公司的薪酬計(jì)劃細(xì)節(jié)如何，都是至關(guān)重要的，因?yàn)樗梢宰屇愕恼麄�(gè)團(tuán)隊(duì)在公司里得到最佳的利益。
所以，不要忘記，當(dāng)營銷人員達(dá)到其營銷的里程碑，或者是工程師達(dá)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)的里程碑，又或者是后勤人員保障了公司基礎(chǔ)設(shè)施的增長時(shí)，都要時(shí)不時(shí)地對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這樣一來，大家都不會(huì)忘記自己被獎(jiǎng)勵(lì)的事，公司也就可以達(dá)到自己的里程碑了。
以下幾點(diǎn)同樣也是需要注意的：
· 部門目標(biāo)向公司總體目標(biāo)看齊。“達(dá)到產(chǎn)品目標(biāo)”應(yīng)該不是問題，除非這些目標(biāo)損害了公司整體的健康發(fā)展。當(dāng)你管理團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員，包括你的CTO，尤其是后者，認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，那么它就更容易被設(shè)定為一個(gè)公司目標(biāo)。沒有哪個(gè)競爭是重點(diǎn)或優(yōu)先的：唯一首要的任務(wù)是服務(wù)于公司的年度目標(biāo)。
· 個(gè)人成功指標(biāo)向公司成功指標(biāo)看齊。所有公司中，公司和部門的目標(biāo)可能就是用銷售業(yè)績來衡量。所以你的銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績就不可能離公司的整體目標(biāo)太遠(yuǎn)。這時(shí)，用CYE一個(gè)統(tǒng)一的激勵(lì)計(jì)劃，就可以讓每個(gè)部門之間保持步伐一致。回想一下，公司的法律顧問是不是總在要求大家減少無關(guān)的法律審查，以削減公司成本?
· 資源的分配應(yīng)該為整個(gè)公司服務(wù)，而不僅僅是單個(gè)的部門。如果一個(gè)部門有其自己的薪酬計(jì)劃，該團(tuán)隊(duì)中的成員可以采用部門獨(dú)有的辦法得到回報(bào)，那么他就沒有動(dòng)力再去其他部門尋求其他的工作，因?yàn)樗麄兊男劫Y和獎(jiǎng)金是相對(duì)安全的。但是，如果每個(gè)人的激勵(lì)和動(dòng)力都要取決于整個(gè)公司的業(yè)績，那么這些員工就會(huì)自覺自發(fā)地跨部門參與產(chǎn)品的開發(fā)或者其他工作。
當(dāng)然，這種方法迄今為止運(yùn)用還比較少：我無法想象，一個(gè)激勵(lì)制度可以不獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員的個(gè)人業(yè)績。雖然公司發(fā)展順利，每個(gè)人都能從中得到回報(bào)，但如果公司沒有達(dá)到其設(shè)定的目標(biāo)，也就不會(huì)有員工提出來慶祝自己的業(yè)績。每個(gè)人心里都有自己的一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，如果該公司發(fā)展不符合其自己的目標(biāo)，無論他們自己或者他們的部門是如何很好地履行職責(zé)，他們也不會(huì)感覺到成就。當(dāng)然你可能會(huì)覺得這是良藥苦口，難以下咽，但你的確需要在這個(gè)方面好好地預(yù)防一下。
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