騰訊和電信運營商之間的爭斗還未到兵戎相見的程度，但雙方都意識到時間已經到了做出“艱難的決定”的時候了。
電信運營商早就聽說過(或許還隨聲附和過)“互聯網將引發革命性的變化”之類的話，但今天過遲地意識到“革命”的真實含意——新勢力會毫不留情地消滅舊勢力。在騰訊和運營商的隔空喊話中，雙方充斥著謙詞、托詞的話語里暗藏著彼此心照不宣的難以回避的話題。
近日讀電信專家韋樂平關于運營商如何“去電信化”的文章，頗有茅塞頓開之感。在韋樂平看來，電信企業“去電信化”包括兩方面，一是心智模式和商業模式上的去電信化，用互聯網的思維來經營電信業務；二是實現技術上的互聯網化，如流量IP化、架構扁平化、業務平臺融合化、網絡IT化、質量合理化、網絡成本全局最優化。韋先生對電信企業的反省可謂鞭辟入里，苦口婆心。
最有意思的是，韋樂平提出“去電信化”的一系列主張，不是在今天，而是在5年前(2008年)。眼下，電信運營商情急之中，鄭重地聽取韋先生咨詢和建議。遺憾的是，這樣做已經太晚了。我們再一次領略到思想的威力和無力，也再一次意識到一個企業，尤其是那些強勢的“在位企業”擁有行業遠見是何其艱難。正如“破壞性創新”理論的創始人克里斯騰森指出的，“在位企業”很難與洞徹行業未來的遠見有感應，因為企業既有的資源、流程、價值觀(RPV)是由企業特定的成長路徑決定的，典型性的資源和價值觀對于非典型性的未來生態具有天然的排異性(傲慢和偏見)。而且，企業即使認可新產品和新模式，企業的決策和執行流程會讓新產品和新模式這樣的大事在企業內部“大事化小，小事化了”，消失于無形。
彼得·圣吉的學習理論有一個基本的潛在判斷：人能聽到什么，并不僅僅取決于他周圍有什么聲音，還要取決于他的心智中有沒有或有多少“隔音層”。任何心智模式既是一種接收機制，也是一種屏蔽機制，所以從總體上說是一種自我強化和固化機制。真正意義上的學習，是識別并拆除日益厚重的隔音層，實施心智模式的顛覆和重建。這是一種艱難、危險但又值得去做的心智手術。
其實，運營商啟動3G業務時早就應該多少預見到今天的局面。可惜，習慣了強勢地位的企業在預見未來的時候往往總是只看到機會而忽略挑戰。在電信運營商眼中，3G對用戶最大的吸引力是語音通話變成了視頻通話和上網(不妨回想一下當時各家運營商的廣告)，而視頻和上網意味著更大的流量消耗，運營商可以依循2G的盈利模式(收過路費)大賺其錢。
如此如意算盤中忽略了極其重要的一點——3G的本質是無線互聯網，而互聯網的商業邏輯對電信的商業邏輯是具有顛覆性的。無線互聯網是被電信運營商欣然引進的特洛伊木馬，看上去毫無威脅，實則暗藏著致命的殺機。
正如克里斯騰森已經指出的，新產品的顛覆性是以加速度顯現的，所以在其初級階段總顯得連“丑小鴨”都算不上。在“在位企業”眼中，很多新技術、新應用不過是既有產品或服務的無關緊要的添枝加葉。比如，當汽車出現的時候，人們把汽車稱為“不用馬拉的馬車”，電視機出現的時候，人們稱之為“看得見播音員的收音機”，全然意識不到后者對于前者的顛覆性。新產品(如汽車、電視、數碼相機)以加速度進化到一定程度，它自身基因就開始凸顯，它的“寄生性”、“依附性”、“邊緣性”在一夜之間脫去，讓“在位企業”猝不及防。當“手機QQ”演變成微信的時候，其威力讓騰訊自己都感到始料不及，更不用說電信運營商——微信的進化軌跡和速度對“修路收費”的電信運營商的心智模式來說是完全陌生的。
騰訊與運營商的故事其實是一種互聯網歷史的舊事重演——“內容”、“服務”對于“接入”的顛覆。互聯網剛剛進入商業應用階段，最被看好的互聯網企業就是那些從事“修路收費”的企業，如提供互聯網接入服務(ISP)美國在線(AOL)。在世紀之初，上演了一部看來被認為是鬧劇的并購大戲，美國在線收購了老牌的傳媒企業時代華納，交易額高達3400億美元。互聯網的發展很快就證明“接入為王”是愚不可及的幻想。中國也有一家步AOL后塵的企業——瀛海威，在兩三年時間內，這家一度威名赫赫的中國最早的互聯網公司，連同多家ISP，即被后起的新浪、搜狐、網易等ICP(互聯網內容提供商)所取代。
3G之前的電信運營商同時擔當了傳統通信服務和互聯網基礎網絡服務兩個角色。其天然的資源驅動而非能力驅動的優勢，造就了其簡陋的商業模式和心智模式。電信運營商是離互聯網最近又最遠的企業，關鍵在于它是以這種與互聯網格格不入的模式為互聯網提供基礎服務。當互聯網在電信運營商的地盤上以驚人的速度成長起來的時候，它們突然發現，這已經不是一個“我的地盤，聽我的”時代了Cye。
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