2008年，在全球金融危機的沖擊下，中國珠寶企業紛紛考慮過冬。2009年，國內外經濟復蘇的跡象日漸顯現，“商業模式創新”給希望在復蘇期取得領先優勢的珠寶企業以啟迪與思考。
目前的珠寶企業有三大類，第一類是傳統珠寶加工企業，第二類是傳統珠寶品牌，第三類是電子商務珠寶品牌。
第一類，金融危機前，傳統珠寶加工企業在深圳有2000多家，有的為國外珠寶品牌做OEM，屬于最低端產業鏈環節，在金融海嘯沖擊下，失去了訂單；還有的為國內珠寶品牌做貼牌生產，沒有品牌，企業總是做不大。這類型企業只掌握了經濟學家郎咸平所提出“6+1產業鏈”中的“生產加工”環節， 唯有進行商業模式的創新，才能掌控終端消費者并打造品牌。
金融危機后，許多傳統珠寶加工企業被迫轉型，走出了兩條道路。第一條道路就是向“6+1產業鏈”的其他“產品設計、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售”5個環節延伸，打造傳統珠寶品牌，其偶像是周大福。第二條道路就是直接向“6+1產業鏈”的最后一個環節“終端零售”延伸，打造電子商務珠寶品牌，其偶像是鉆石小鳥。
截止2010年1月份，絕大多數傳統珠寶加工企業選擇第一條道路，通過加盟模式達到在全國或區域范圍內大量鋪店，樹立品牌。另外少數傳統珠寶加工企業選擇的是第二條道路，希望通過電子商務模式快速崛起。歐寶麗就是第二條道路的其中一個典型。
作為傳統加工企業的歐寶麗，沒有在2008年的金融危機中倒下去，反而率先搶道電子商務，首創工廠直達顧客（簡稱F2C）模式，去掉“6+1產業鏈”的中間商環節，做到渠道的徹底扁平化，把產銷供應鏈壓縮到源頭——工廠，省去高額的商場租金和返點費用，同時還優化了電子商務B2C模式，在城市商業地段比如廣州的維多利和北京路，建立起地面零售展廳，從而一舉解決了有網購習慣和沒有網購習慣兩部分消費群體的需求問題。
據介紹，2009年，歐寶麗年度銷售突破5000萬元，實現了傳統珠寶品牌二三年也難達到的市場規模，從一家傳統珠寶加工企業成長為國內珠寶電子商務第二品牌。
另外一類，像周大福這樣的傳統珠寶品牌，它的整個商業模式沒有大的問題，能經受得起金融危機的打擊，接下來就是細節決定成敗，一步一步深耕細作，只有這樣才能打敗相同商業模式的競爭對手。但周大福這樣的傳統珠寶品牌，如果面對的是另外一個與之完全不同商業模式的品牌的挑戰，比如歐寶麗，它和走周大福有相當大差別，已經不是品牌與品牌之間的競爭，而是傳統珠寶品牌商業模式與電子商務商業模式的競爭，而且它又有固有的優勢，那么其前景就很難預料了。
其實，商業模式之間的競爭，對于珠寶行業來說，遲早是要發生的。對傳統珠寶品牌來說，對于電子商務的威脅和效用，再怎么強調也不能本末倒置。就是說電子商務要做，但是又不能大做特做。比如完全依托互聯網的戴維尼模式和周大福這樣的傳統模式相競爭，周大福短時間內可以置之不理，因為它的總量太小，只有周大福的百分之一。但是電子商務是代表著21世紀的商業模式，越來越多消費者，尤其是年輕一代的人群，喜歡在網上購物，現在這個人群已經越來越大。等這個群體真正變成消費主流，成家立業，成為買珠寶的主力軍的時候，周大福如果不進軍電子商務，那就面臨市場被壓縮的危險。
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