施振榮：分享之道
即使愛將李焜耀已成脫韁之馬，時有對自己的頂撞，但當其遭受國際化虧損之敗，面臨下野風口浪尖之際，施振榮依然會出面力挺愛將。
寬容、分享，這幾乎成了施振榮的仁者風格，無論愛將遭遇成功還是失敗。
1948年，3歲的施振榮失去了父親。與母親生活在一起的他從小就被灌輸了“吃虧就是占便宜”的觀念。而在與人打交道時，則以尊重為本。
多年后，這一性格讓宏基成為了一家世界上股權最分散的上市公司，傲然屹立在全球供應鏈中扮演代工角色的臺灣。
股權分享
“分享”，幾乎貫穿施振榮的商業生涯始末。
1976年，32歲的施振榮離開老東家榮泰，自立門戶——宏基。創業股東7人，施振榮夫婦和其他5位朋友。
盡管施振榮夫婦擁有100萬元創業股本中50%的股份，但從一開始，施振榮就沒打算將宏基辦成一個家族企業。公司開張前，與其他股東約法三章中的第二條，就是提高決策門檻。這是施振榮主動提出的，要求公司決策必須有80%的股權同意才算通過。其他5位股東各投了10%的資金，換而言之，7個股東中，必須有5人通過。
從創辦宏基起，施振榮就沒想過讓子女接棒，他曾放言：“他們(子女)連進入宏基工作都不行。”相反，在員工的眼里，施振榮則是一個“喜歡畫大餅，開支票的人。”
“開支票”的最慣常手法，是讓員工入股。早在宏基未上市前，員工只要入職滿3年，主管入職滿1年，就能按凈值計算入股宏基。而且不需支付現金，由公司從員工工資和年終獎中逐月代扣。
到1984年，施振榮夫婦已由創業時占50%的股份，縮減到了30%，宏基的股東也由創業時的7人變成了數百人。
中間有兩位創業股東退出，施振榮就以凈值回購其股份，然后折價兩成賣給公司，公司再折價，以凈值的50%將這部分股份分配給新進的管理層。李焜耀當年進入宏基，所得到的2%的股份，就是如此被分配到的。
施振榮始終認為，宏基 的崛起，是“所有企業員工共同努力的成果，應該讓大家都享受股票上市的果實。”1988年，宏基上市，也以員工中產生了成百上千個百萬、千萬富翁而聞名。
控制分享
對施振榮來說，員工入股的另一層含義是，“我要讓同仁知道，雖然我是‘龍頭’，但不是老板，我和大家都是伙計”。
施振榮有一種典型的人性本善的管理風格，不以控制為目的。
在宏基，員工是“師傅帶徒弟”式的一代代成長起來的，主管帶頭干，能力是衡量的標準。在宏基的文化中，管理級別也就不那么凸顯了。員工習慣叫施振榮的英文名“Stan”，而不是施總或董事長。這種文化甚至延續到了宏基的關聯企業。
不過，不要以為這種親和的稱呼讓宏基的“情”與“事”糾纏不清。
1991年，宏基進軍國際化大敗，造成公司歷史上最大的虧損，達6億多元。
經歷了巨虧，施振榮痛定思痛。在此之前，秉承創業和分享文化的宏基衍生了諸多子公司和關聯公司。施振榮意識到，安樂、遲鈍、肥胖、責權不分等大公司病癥已經成為了宏基的痛，必須動大手術，施振榮決定將控制權下放。大宏基的思維在那個時候開始形成。
施振榮大刀闊斧，再造宏基，管理上轉向“主從架構”的模式，“主”指的是宏基系下眾多的子公司和關系企業，與“主”對應的其他企業，包括宏基總部都是從，主與從之間沒有上下隸屬的關系。施振榮讓他們把自己當成是完全獨立的個體，在經營上不要去理會關系企業的“情面”。用“法理情”替代了以往的“情理法”。各企業間業務交往的原則是：“有包袱不要背，有資源盡量用，各自當家做‘主’”。只在符合市場規則的情況下“互相幫忙”，而宏基總部不再發號施令，只在必要的時候協調。這種主從架構讓宏基適應了當時的IT快速發展，能像麥當勞那樣在世界各地販賣“新鮮”的電腦，諸多電腦配件能做到就近靈活配送。
“寧可失去控制賺錢，不愿控制而賠錢。”這是施振榮一貫的經營風格。
施振榮語錄
在我個人的事業觀當中，“分享”是一個相當重要的概念。想通這一點，與同仁分享成果時就不會覺得犧牲與損失。慢慢地，這些理念又讓我們嘗到甜頭，得到回饋，更證明這種堅持是對的。
要從錯誤中學習，決策者必須學會認輸。當錯誤發生的時候，外人是很難得知的，但當事人卻相當清楚，如果不能從內心承認失敗，實時改進，而是逃避責任，結果只會讓錯誤更加擴大。
不打輸不起的仗，我們所設定的目標必須是有機會及有把握達成的。
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