如果說京東等電子商務網站改變了手機零售，改變手機分銷格局的則是電信運營商，以及百分之百代表的“小額直供”模式。
設想你在縣城開一家賣手機的小店，每個月單款機型的進貨量不過三五部。你不可能直接找到蘋果、三星或者“中華酷聯”(中興、華為、酷派、聯想) 進貨，你大概得跑一趟地級市，找到各家企業的區域經銷商;如果你運氣不夠好，或許還得跑一趟省城。
徐國祥和他的深圳市百分之百數碼科技有限公司(下稱百分之百)則提供了一個選擇：直接使用其互聯網交易平臺進貨。這個平臺相當便捷，提供的價格也比區域經銷商便宜得多。
如果你實力雄厚，也可以開一家和某個運營商合作的門店。在承擔一定放號任務量的情況下，當地電信運營商會解決將手機鋪貨到你家店鋪的問題。百分之百正是中國電信將千元智能機鋪貨到四到六級城市乃至鄉鎮市場的重要幕后推手之一。
百分之百在2012年迎來“大干快上”的一年，全年實現收入約2億元，員工數量擴展到四五百人。經過7年創業，徐國祥終于從百分之百拿薪水了。相比之下，中國第一家上市的手機經銷商天音控股2013年年初發布公告稱，預計2012年凈利潤虧損1000萬元至2000萬元;另一家上市公司愛施德則預計2012年度凈利潤虧損2.5億元至2.8億元。
站在這些傳統手機渠道商的角度，以百分之百為代表的新型分銷商無疑是最可惡的敵人。
中國的Brightstar+Carphone
徐國祥一直覺得，國內手機分銷模式有點“坑爹”：手機廠商為分攤風險，把產品一次銷售給天音、中郵、普天太力等全國性代理商(下稱國代)，國代用同樣方式分包給省包，省包到地包，層層流通到終端店面。如果一款手機出貨價1000元，到國代手里變成1200，到省代變成1400，到零售變成1700。而在歐美，主流手機銷售模式是通過類似Brightstar的供應鏈管理公司，終端廠商與百思買、沃爾瑪等零售渠道實現對接，并無層層分包。
徐有一個理念：“任何一個行業，只要有10%的成本優勢，就能顛覆另一個行業，何況30%、50%。”于是，他決定出來創業，用互聯網改造傳統手機流通體系。2006年10月，百分之百成立。雖然此前有過一次不太成功的短期創業，但徐國祥一直認為自己就是創業的命。“在企業里面一直不安分，包括第二次回華為也沒打算干多久。”
徐國祥是安徽宣城人，曾任酷派分管手機事業部的首任副總裁，華為終端公司全球營銷總監。2005年，京東展示了互聯網時代的3C產品零售變革。徐考察過京東，但他認為“京東的方式如果沒有巨大的資本，風險太大，我們不可能成功。”
在零售和分銷這兩個手機流通的主要環節，徐國祥選擇了更容易切入的分銷。百分之百的定位是提供網上交易平臺，讓手機廠商與廣布在三四線城市的獨立店鋪直接對接。相比手機廠商向蘇寧、國美等大型IT連鎖企業的大額直供，徐國祥稱之為“小額直供”模式。此時，快遞業的迅速發展也為百分之百開展小額直供提供了可能。
徐國祥用笨辦法拓展業務—跑店。深受華為企業文化影響的他找了一些“身無分文但胸懷大志”的年輕人，拿著很低的薪酬，一天跑十多個小時，一個店一個店地去游說，“一臺手機在別人那采購500，在我這400，干不干?”這一跑就是三年。2008年底，百分之百“用汗水換來了”超過10000家合作門店。徐國祥自己也跑了1000多個鄉鎮，1200多家店。在上游，百分之百主要依靠徐國祥的業緣關系從手機廠商那里拿貨。身在深圳，也讓他可以與形形色色的手機廠商廣泛合作。
百分之百直供平臺很快受到手機零售商歡迎。比如，某款手機渠道拿貨價是840元，而廠商為了鼓勵銷售，會采用買十送三策略，實際上平均每部價格為650元。小門店一次只進貨三五部，而百分之百能夠享受到優惠后的價格，并按照此價格提供給小門店。此外，他們能幫助這些零售商降低交易成本。“以前要記錄七八個廠家報價、市場活動，可能還要大老遠跑一趟。現在，打開電腦就行，有更多精力精挑細選。”北京一家零售商使用類似直供平臺之后說。
商業模式的另外一個關鍵是運營商。徐國祥創業之初即希望借鑒的另一家企業是Carphone Warehouse，“想做中國的Brightstar+Carphone。”Carphone Warehouse不僅賣手機，還幫助沃達豐、德國電信等電信運營商放號，運營商給的分成比例很高，一般是兩年之內50%。徐判斷：3G市場啟動后，中國會很快從原有的開放渠道轉向運營商控制渠道，因為3G手機比2G手機對運營商更重要，運營商一定要控制手機。流通業必將變革，對渠道進行話費補貼將成為一種常見方式。
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