在創(chuàng)始人和VC之間，前者往往看得更遠(yuǎn)，更執(zhí)著于自己認(rèn)定的方向；而VC看得會(huì)短期一些，有時(shí)候是3～5年，最長(zhǎng)不過(guò)8～10年，在這個(gè)期限內(nèi)好的公司完全能夠上市，實(shí)現(xiàn)退出。而大多海外背景的VC進(jìn)入中國(guó)到現(xiàn)在也不過(guò)10年，才剛剛完整地經(jīng)歷過(guò)一次經(jīng)濟(jì)周期，讓他們放慢投資腳步和預(yù)期，不太現(xiàn)實(shí)。正是創(chuàng)始人和VC兩者訴求的差異，造就了新經(jīng)濟(jì)的神話，加速了資源配置的速度和效率，并不能說(shuō)創(chuàng)始人和風(fēng)險(xiǎn)投資在根本利益上有沖突。重要的是，創(chuàng)始人和VC應(yīng)該把丑話說(shuō)在前面，融資之后也要適當(dāng)溝通，彼此管理好預(yù)期，不要過(guò)度承諾。實(shí)際上，沒(méi)有VC愿意看到創(chuàng)始人輸?shù)魧?duì)賭協(xié)議。
“死過(guò)一次”的齊躍，如今打算再闖圍城，他半開(kāi)玩笑地說(shuō)，自己開(kāi)始了“第二次的第一輪融資”，已經(jīng)有投資人和他接觸。不過(guò)他依然對(duì)中經(jīng)合的所有投資人心懷感激，他認(rèn)為這段經(jīng)歷是自己人生的巨大財(cái)富，現(xiàn)在投資他這個(gè)人，就是抄底了。
困境九：買和賣的痛苦抉擇
創(chuàng)業(yè)公司該不該搞資本運(yùn)作，進(jìn)行并購(gòu)交易？尤其是在完成融資之后，是否需要收購(gòu)互補(bǔ)的業(yè)務(wù)，加強(qiáng)自己實(shí)力，或者做“并購(gòu)收入”，滿足資本市場(chǎng)的需要，以盡快上市？“這還是得問(wèn)創(chuàng)業(yè)者自己，不要受太多其他聲音的影響。”很多創(chuàng)業(yè)者都這么回答。其中要點(diǎn)就是創(chuàng)業(yè)者自己到底想要什么，收購(gòu)不過(guò)是一種手段，如果手段變成了目的，就會(huì)背離初衷，創(chuàng)業(yè)者就有可能因?yàn)椴①?gòu)了一個(gè)駕馭不了的對(duì)象而失去自我。
家居易站就在2007年準(zhǔn)備并購(gòu)輕舟裝飾，但是到最后一步簽字，創(chuàng)始人齊躍選擇了放棄。投資人當(dāng)時(shí)主張并購(gòu)這樣一家現(xiàn)金流良好的實(shí)體公司，目標(biāo)在于進(jìn)行第二輪融資，并很有信心地告訴齊躍，這樣做沒(méi)有問(wèn)題。但齊躍最終終止并購(gòu)的原因，則是考慮到兩個(gè)不同模式的企業(yè)合在一起，會(huì)分散CEO注意力，而且未來(lái)即使二輪融資成功甚至上市，和自己創(chuàng)業(yè)的初衷有所背離發(fā)展成一家傳統(tǒng)企業(yè)是他不想看到的。齊躍認(rèn)為，企業(yè)是自己的，那“我是誰(shuí)”這個(gè)問(wèn)題就非常重要。
但有些情況下，并購(gòu)交易是必須做出的選擇，比如“媽媽說(shuō)”創(chuàng)始人馬云在2003年做的交友社區(qū)億友網(wǎng)，就經(jīng)歷了這種買和賣的選擇。當(dāng)時(shí)差不多同時(shí)起步、甚至更早起步的一些交友社區(qū)都還沒(méi)有盈利，雖然這些網(wǎng)站有大量用戶，也有一些收入，但流量變現(xiàn)能力比較有限。
馬云在離開(kāi)易得方舟之后，從2001 年～2003年，擔(dān)任網(wǎng)易無(wú)線事業(yè)部副總，對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商比較了解，他意識(shí)到通過(guò)手機(jī)，交友網(wǎng)站其實(shí)可以率先實(shí)現(xiàn)盈利，2003年SP已經(jīng)到了比較狂熱的階段，如果再晚一點(diǎn)，新的SP資質(zhì)可能就難以拿到，會(huì)錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)之窗，但是前面還有一個(gè)障礙——?jiǎng)倓偝闪讉�(gè)月的億友網(wǎng)Cye.com.cn拿到的SP資質(zhì)還不能全網(wǎng)運(yùn)營(yíng)，收入必然大打折扣，而要獲得全網(wǎng)資質(zhì)需要本省運(yùn)營(yíng)半年以上。事后證明，如果再等半年中國(guó)移動(dòng)[74.85 1.29%]的政策就變了，所以當(dāng)時(shí)必須收購(gòu)一家符合條件的SP，恰好有一家天津公司滿足需要，馬云果斷收購(gòu)，立刻申請(qǐng)了全網(wǎng)運(yùn)營(yíng)牌照，億友網(wǎng)由此迅速盈利。
億友網(wǎng)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)盈利，當(dāng)時(shí)一年賺了300萬(wàn)美元，之后又出現(xiàn)一個(gè)可以賣掉公司的機(jī)會(huì)，在2005年法國(guó)社交網(wǎng)站Meetic.com創(chuàng)始人找到馬云，有意買下億友網(wǎng)。馬云的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也有不同意見(jiàn)，但他最終選擇賣掉，主要考慮的是給股東、員工不錯(cuò)的回報(bào)，未來(lái)還有機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)。最后團(tuán)隊(duì)里20個(gè)拿到期權(quán)的人平均得到了相當(dāng)于10年工資的回報(bào)，馬云自己又給沒(méi)有拿到期權(quán)的員工分了一些錢。各利益相關(guān)方的訴求得到一定滿足，無(wú)疑能增加創(chuàng)始人的商譽(yù)，更利于未來(lái)的創(chuàng)業(yè)。
困境十：跨地域擴(kuò)張難題
本地互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)的成功就在于熟悉本地用戶需求，因?yàn)樯鐓^(qū)就是從本地用戶里意外生長(zhǎng)出來(lái)的，這種偶然成長(zhǎng)起來(lái)的社區(qū)網(wǎng)站，反倒特別具有生命力。但是本地社區(qū)最終能夠建立盈利的商業(yè)模式，又需要拿著用戶的需求去和相關(guān)產(chǎn)品的供貨商談判。籬笆網(wǎng)就是這樣的模式，但是由于商務(wù)談判的采購(gòu)物品經(jīng)常是基于本地供貨商的家居建材，籬笆網(wǎng)的模式就遇到了跨地域復(fù)制的難題。
當(dāng)企業(yè)在上海用戶占到供貨商總用戶數(shù)60%的時(shí)候拿到的談判籌碼，放到只占商家總顧客數(shù)20～30%的北京時(shí)，這種籌碼肯定難以兌現(xiàn)，這是由企業(yè)在本地渠道的價(jià)值大小決定的。如果從渠道入手，切入一個(gè)市場(chǎng)，肯定要付出更高成本，這跟在網(wǎng)上開(kāi)個(gè)論壇很不一樣。籬笆網(wǎng)就在開(kāi)始增加庫(kù)存，因?yàn)槿绻贿@樣，在北京的供貨商就有可能告訴客戶，“籬笆網(wǎng)給你10%的折扣，我給你15%， 你不要通過(guò)籬笆網(wǎng)成交。”因?yàn)楣┴浬踢�要給籬笆10%折扣，而通過(guò)直接和消費(fèi)者成交，供貨商就等于多賺了5%。
另一方面，籬笆網(wǎng)也開(kāi)始選擇多元化，圍繞用戶的婚慶、駕車需求做多元一體化延伸，但從某種程度上，這也可以解釋為跨地域復(fù)制的難題沒(méi)有找到特別有效的解決方法。同樣從上海本地發(fā)展起來(lái)的丁丁地圖，也面臨著跨地域擴(kuò)張的問(wèn)題，銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)滲透到本地的便利店、洗衣店的丁丁地圖，由于用戶習(xí)慣和城市地理特點(diǎn)的不同，一直沒(méi)有進(jìn)入北京市場(chǎng)。這其中存在悖論：如果做全國(guó)通用市場(chǎng)，意味著暫時(shí)放棄本地商戶支撐的商業(yè)模式；如果只做地方市場(chǎng)，發(fā)展就會(huì)慢下來(lái)。基于北京的55BBS(我愛(ài)打折網(wǎng))也同樣面臨類似問(wèn)題，在北京非常火，但是長(zhǎng)不大。
不過(guò)業(yè)內(nèi)還是普遍看好這種在本土自然生長(zhǎng)起來(lái)的社區(qū)網(wǎng)站，雖然VC可能覺(jué)得他們?cè)鲩L(zhǎng)不夠快。但實(shí)際上，只要扎根于一個(gè)區(qū)域，市場(chǎng)規(guī)模也非常可觀，而外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者和水平社區(qū)很難達(dá)到這種本土垂直網(wǎng)站的穿透力。其中的關(guān)鍵，還是要了解本地用戶的需求，然后思考怎樣以更輕的方式復(fù)制，而“重”的投入復(fù)制往往困難，容易造成發(fā)展障礙。 本新聞共 10頁(yè),當(dāng)前在第 10頁(yè) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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