鮮食至上
一直在變的還有食品超市里的柚子皮。在伊藤洋華堂，賣場員工會經常變動果皮包裹柚子的方法，有時是兩張柚子皮交錯著重疊，有時候是將柚子皮剝成花瓣，并將花瓣尖往內折疊。“這種剝法首先是為了顧客的方便，還有便是他可能看膩了一種剝法，我們就換下一個。”成都伊藤洋華堂食品部商品部部長徐旭華說。
不同于其他外資零售商在國內以價格戰來廝殺，三枝富博摒棄了低價路線。他將顧客購買的商品分成兩類，一類是實用的商品，包括消耗品，另一類則是顧客感興趣的東西。前者在任何地方都能買得到，容易讓諸家以低價死掐，而后者則能讓顧客愿意為其付出更多的價格。伊藤洋華堂將商品分成了衣料、住居、食品三個大類，增加顧客興趣的方法，從食品品類便可見一斑。
伊藤的食品有加工食品和鮮食兩大類，前者指的是罐裝飲料、餅干這樣的預包裝食品，而后者則包括了蔬果、精肉、鮮魚、小菜、面包和現場制作的食物幾個小類。盡管加工食品在SKU中(Stock Keeping Unit，庫存量單位)占比60%以上，鮮食卻占據了食品超市一半的銷售面積，伊藤甚至將一塊地方辟作料理廚房，現場教顧客制作一些主打產品。而鮮食品類，正是傳統零售和電商的對壘中，后者至今難以攻克的一塊。“越來越多的消費者希望購買的不再僅僅是安全的食品，而是即成品，它們要美味，在家里吃不到，但又比去外面吃飯方便實惠。”上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才說。“ 生鮮產品難標準化和苛刻的保存條件，都決定了電商做生鮮是蠻有挑戰的，反而是大賣場在這一塊兒有優勢。”
三枝富博也注意到了消費者對食品選擇的變化。一方面，注重生活質量的消費者越來越不喜歡剩菜剩飯，也不樂意浪費，于是伊藤便推出了半個西蘭花、三分之一個柚子這樣的簡約型分量。另一方面，如今快速的生活節奏已經很難讓人花上一個小時做完買菜、洗菜、切菜、烹飪的全套程序，卻只花很少的時間吃飯。“我們希望提供給顧客一些半成品，讓顧客能夠花十分鐘的時間做好料理，再花一個小時來享受品嘗。”這種便捷性顯然換來了商品價格的提高，在北京的華堂商場，一支胡蘿卜、一個土豆、一個洋蔥的商品組合被放在了大米和咖喱旁邊，這款可用于快速制作咖喱飯的蔬菜組合售價9.8元，利潤遠高于產品單獨售賣。
伊藤洋華堂也在提升鮮食品質上不遺余力。不同于同行普遍采用讓供應商交進場費的方式，伊藤幾乎向供應商買斷了所有的鮮食產品。這樣的合作模式意味著商品產生的所有廢棄、損耗都由伊藤承擔，但采用這種自擔風險的做法后，供應商便非常愿意幫伊藤開發新的商品。一次伊藤想開發一款自有品牌的甜甜圈，但在初期，味道和外形無論如何也得不到改善。商品部的員工發現問題的根源在于面粉，便找到了面粉供應商和制作商，將所有風險擔下，讓其使用最好的面粉制作。最終，這款甜甜圈在雙楠店10周年店慶時，一天便賣出了1400個。
不同于同行降低采購價格的做法，伊藤愿意花高價海淘好商品。一位前伊藤商品部員工透露，伊藤對新疆哈密瓜的收購價幾乎高出當地其他收購方一倍，此番高價換來的收購條件，是規定一個藤只能結兩個瓜，且每個瓜都要經過甜度測量。
在伊藤的食品超市，從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重，而這些產品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球范圍內尋找風靡的食品，也會從供應商處獲取情報，了解世界各地最新的流行產品。三枝富博本人也會在出差時幫忙物色。“有一次董事長去國外出差，品嘗了西班牙豬肉，就把情報帶給了我們。”徐旭華說道。
然而陌生產品的引進往往也伴隨著風險—一些顧客并不知道如何烹飪它們。伊藤曾經引入過一款澳洲和牛，當時成都消費者更習慣將進口牛肉用作牛排，該款主打火鍋、燒烤的牛肉則被做成了切片，加上調味料裝盒售賣，一天的銷售額只有幾百塊錢。隨后食品部便采用了“生活提案”的方法，每天派人在賣場中現場制作這款新品，并將成品拿給顧客試吃。現在這款牛肉每年的銷售額都會增長兩倍，是伊藤所有食品品類中銷售增長最快的一個。“生活提案”的方式被廣泛用于伊藤的各個賣場，在北京的華堂商場，壽司材料、韓國泡菜、海魚魚子的售賣區，都會豎著指導消費者如何烹飪產品的宣傳板。
自有品牌
同樣的“生活提案”也出現在了衣料部，而這一部門是伊藤洋華堂的利潤冠軍。伊藤并沒有隨意地給各個品牌安放賣場位置，而是把風格相似的品牌組合在特定的區域。例如其用日韓女裝品牌組成的“小少女館”，以及專為男性顧客而設的“牛仔館”。在這種初步提案的基礎上，伊藤正計劃將衣服、鞋子、配飾等不同品牌、不同品類的東西混搭在一起，按照消費者的生活場景為其提供著裝演示。為了練就如此的提案能力，衣料部的員工早已前往人群聚集的地方，觀察潮人都是如何裝扮。“比如今年流行皮草搭配連衣裙，我們會進行這樣的情報發送，顧客到店里面來不僅是買東西，也能接收到時尚情報，我相信這些是電商沒有辦法深化的。”成都伊藤洋華堂衣料部商品部部長黃亞美認為，如此差異化的氛圍營造，在同電商與同業者的競爭中尤為重要。
為了營造氛圍，黃亞美需要頻繁地指導入駐品牌，這不僅是因為伊藤半年一次的賣場布局和商品結構調整可能會涉及到品牌的變動，也因為伊藤希望入駐品牌的店面風格能夠和整個商場的企劃保持一致。例如歐美女裝品牌，其統一的裝修風格是店門口中央有一堵展示墻，墻前面再放幾個模特，然而伊藤的布局希望賣場有更好的通透性，消費者在走道上能將店內的商品一覽無余。黃亞美便與該品牌溝通，希望后者能把模特移走，將形象墻靠后。“租戶品牌意識都很強，剛開始會不理解，但經常去磨合，他們慢慢會接受。”
在伊藤洋華堂歷年的財報中，其都異常重視自有服裝品牌的發展，公司四大核心自有品牌在日本銷量也不俗。成都伊藤不僅從日本引進了針對40到55歲成熟女性的GALLORIA和發熱內衣Body Heater，還為中國市場單獨創立了自有品牌pbi，這一品牌定位和優衣庫相似，主打基本款和豐富多變的顏色，性價比卻高過前者。
黃亞美工作中的一大重任便是這些自有品牌的經營，由于經營難度很大，這也成了伊藤與國內同業者的另一差異化所在。“這是一個體系，你要整合企劃、原料、設計、工廠、物流、營銷，但你從事的是零售，不是專門的服裝品牌運作。”黃亞美說道。睿雍(上海)企業投資管理有限公司執行總裁吳子恒透露，零售商做自有品牌，意味著要建立一支買手隊伍，以了解消費者需求、市場縫隙和時尚潮流。“他們做慣了二房東，要去做自有品牌是件蠻難的事。”吳子恒評價道。
伊藤洋華堂的任何一名員工都可能成為潛在的買手。每到重要節日，公司所有員工都要前往賣場銷售商品，這是他們接觸顧客的最佳時機。為了發現市場所在，伊藤衣料部每年還會參加多場國際面料展和供應商的樣品展示會，也會留意消費者的著裝，“我們會去看他們今年重點在什么品牌什么商場進行購買。”
自有品牌在伊藤洋華堂享有著推廣上的特殊待遇。公司將商場每一層一上電梯就能看到的黃金位置都留給了自有品牌，對其售賣面積也毫不吝惜。同樣是在商場中庭售賣，其他品牌可能只有40平方米的面積，pbi的銷售面積則能達到80甚至100平方米。不僅如此，公司還為自有品牌做了單獨的宣傳冊，即使是在囊括所有產品的大宣傳冊里，自有品牌也總會出現在最前面的幾頁。
如此大力的經營也為伊藤帶來了些許業績。在公司的16周年店慶日，pbi的服裝一天的銷售額便達到了300萬。如今自有品牌占成都伊藤的銷售額還不及10%，三枝富博也不滿于這一成績。
2012年，由于伊藤洋華堂在成都的銷售業績斐然，三枝富博被升為了伊藤在中國的總代表，同時管理著北京市場。三枝認為伊藤在北京的華堂商場出現了定位錯誤，由于走低價路線而陷入了價格戰的死胡同。接手北京市場后，三枝做的第一件事情便是調查門店周圍顧客的購物需求，隨后將賣場升級，并以精致的食品為重點。現如今，華堂在北京世貿百貨的門店銷售額相比去年已經增長了50%。“不過北京的情況還很嚴峻，一旦顧客對我們有了低價的印象，要讓已經離開商場的他們再回來會非常難。所以我每次過去都非常嚴厲，會跟他們提很多方面的要求。”
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