作為江西商界璀璨的明星，在上個世紀80年代初，當大多數國人還在做著賺錢成為“萬元戶”的“中國夢”的時候，他已經成為了新中國第一個億萬富翁，其個人資產在那個年代就已經達到了3000萬美元。而如今，與他同時代致富的富翁們要么早已退出“一線”，要么已經風光不再，逐漸淡出公眾視線的時候，他依然作為江西的傳奇富商被人津津樂道。
他就是張果喜，一個僅有中學文化程度的人，卻成為中國第一個獲得小行星命名榮譽的企業家；一個靠1400元下海的人，卻多次躋身《福布斯》中國富豪榜；一個憑借“雕蟲小技”的木匠，卻完成了從雕刻藝術到雕刻人生的轉變。
第一次創業：
“要吃飯的跟我來！”
每個成功的企業家都有不同尋常的創業歷程。作為中國最早吃“螃蟹”的創業者之一，張果喜的創業歷程長達30多年。見證了國家由封閉走向開放、由計劃經濟走向市場經濟的改革開放全過程，他的創業經歷，可以說是“濃縮版”的中國民營企業發展史。
1952年7月，張果喜出生在江西余江，1973年，還是一個小木匠的他靠一只樟木箱和變賣祖房的1400元錢開始了第一次創業。
“要吃飯的跟我來！”1973年9月，眼看著鄧埠鎮農具修造所搖搖欲墜、瀕臨倒閉，年僅20歲、身為車間主任的張果喜以這樣簡單質樸而富有銳氣的話語，鼓動了21個同事，跟隨他開始創業。他跑回鄉下把祖屋賣掉，用所得的1400元開辦了余江工藝雕刻廠。
但當時張果喜心里很清楚，只靠賣自己家產湊的這點錢是發不了幾次工資的，木器廠要生存必須要找到能賺錢的活兒。然而，僅靠附近農村即便找到一點活，又能賺幾個錢呢？在反復思考后，張果喜想到了上海，而之所以能夠想到這個大都市，是因為在鄧家埠時他經常和“上海知青”聊天，并知道了上海是“大世界”，那里或許可以找到活做。于是，他帶了200元錢和三個伙伴“闖上海”。
到了上海后，張果喜他們先來到了上海手工業管理局，在經過簡單的自我介紹后，他說出了想在上海找活干的心事。工作人員聽完后，熱情地把他們介紹到了上海雕刻藝術廠參觀學習。
到廠之后，他們在陳列樣品室里看到了一種樟木雕花的套箱，由兩個或三個大小不一的箱子組合而成，每個箱子都是單獨的工藝品，套在一起又天衣無縫；箱子的四沿堆花疊朵，外壁層層相映著龍鳳梅竹，十分精美。
張果喜問管理員，這套箱價格是多少？回答是200元。張果喜以為自己聽錯了，便又問了一遍，回答仍然是200元。此時的張果喜又驚又喜，200元啊，他們4個人千里迢迢來上海，全部盤纏也不過200元呀！
于是，張果喜決定要把這個手藝帶回余江。他們4人分工，一人拜一個師傅，一人學幾道工序，就是死記硬背也要把這個產品的工藝流程和制作技巧牢牢地記在腦子里，就這樣苦學了7天。
就在回到余江的當天夜里，他就召開全廠職工大會，決定做雕花套箱。第二天，他把全廠的零木碎料全部清理出來，分成三十幾堆，全廠職工每人一堆，讓大家照著他從上海帶回來的樣品花鳥去練雕刻。
然后，他又把工人帶到有“木雕之鄉”美稱的浙江省東陽縣學習，還將個別老師傅請到余江來傳授絕活。套箱需要上等的樟木，余江縣城連樟樹都很難找到，他又帶領職工到遠離縣城的山區去采購。在經過一系列艱苦的努力后，花了半年多的時間，張果喜生產了第一只樟木箱。
那時候，江西沒有外貿，出口產品都要通過上海進出口公司，所以他們把制作的第一只樟木箱送到上海工藝品進出口公司，由上海工藝品進出口公司送給廣交會。結果第一次交易會上就訂了20套樟木箱。這20套樟木箱讓他們賺了一萬多塊錢，同時還使他們了解到了客戶對他們產品的要求。根據客戶需求生產雕木箱，一下子產品的銷路就打開了。
第二次創業：
把事業做到無邊無際
如果說第一次創業是為了找飯吃，求生存，那么，張果喜從1990年代開始的“第二次創業”，意義早已不同于此。張果喜說，之所以提出二次創業，是為了改革舊的體制與生產模式，促使企業向現代化管理和生產的科學化發展，躋身高新技術產業。他先后投資5億多元進入化工發泡材料行業、酒店旅游、汽車小飾件等行業。
在海南尚未被人看好之前，1988年，張果喜就跑到海南“圈地”，1994年決定興建酒店。1996年，由于國家經濟調控，海南熱突然降溫。張果喜沒有猶豫，將進行了一半的工程施工停下來。靜觀兩年多，直到認為時機成熟了，張果喜才再次“上馬”。現在他們的三亞果喜酒店，日進斗金，成為張果喜事業大廈的重要組成部分。
在1997年的亞洲金融風暴中，別人都緊縮銀根，張果喜卻在佛龕生意不景氣的時候揮師疾進，加緊建設新的生產線，最終在經濟復蘇時進一步搶占了市場。
張果喜曾這樣總結他兩次創業關系：“因為第一次創業產業局限相對窄，好比是 湖 ，湖雖大，仍然有邊；隨著產業的多元化，第二次創業可以說是 江 ，開始走得更遠做得更大；而現在，二次創業正全面進入成熟期與收獲期，果喜集團產業化也漸入佳境，這時又好比是 海 ，我希望把事業做得無邊無際、無窮無盡。”
目前，整個果喜集團有3000多名員工，其中有不少是張果喜的親戚。果喜集團算不算一個家族式企業呢？對此，張果喜認為，“在果喜集團的中、高級管理層中有四五個人確實是我的親屬，但這完全是按現代式管理機制來操作的，果喜集團不是家族式企業。即便算是家族企業，也不能用家族式的管理方法來管理，這樣會制約企業的發展。我們的企業是根據不同的行業需要，本著任人惟賢而不是任人惟親的原則來選聘人才的。”
從創業之初到現在，張果喜有“常勝將軍”的美譽，但其實在第二次創業的過程中，張果喜也經歷過失敗。引進發泡材料生產線的初期，張果喜把生產線放在了老家余江縣，1995年項目實施的第一年就虧了400多萬。第二年他馬上調整產業區域布局，分別放到福建、上海和深圳等工業密集和發達地區。一年后就產生了1000多萬元的經濟效益。這次經驗教訓讓張果喜意識到生產項目的成敗與區域條件有密切關聯，有了好的項目，還必須放在好的地區發展。
張果喜坦言，“我們的企業在中國，就應該了解中國的國情，應該掌握我們國家每階段的方針、政策和法律法規，只有這樣，我們才能把握好企業的方向，所以我常講，企業家可以不從政，但不能不關心政治。”
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