在迪拜他是最強勢的手機出貨商，年利潤幾億元人民幣，下一步他想要進入2萬億人民幣的市場。
張武學第一次到迪拜是2007年年底，之后的兩個春節他都在這個沙漠之城度過。
事實上，2007年7月，他還是北京大學生物信息專業的一名碩博連讀生。當時他已在國際權威學術期刊發表影響因子(impact factor)高達7.8分值的論文，成為該領域全球之冠，其中的英文難度“連很多美國人都看不懂”。當時的他還不知道魔鬼訓練出來的英文功力將在今后的事業中派上多大用場。
在接到哥哥打來的“召回”電話后，他立即向北大提出博士轉碩士申請，提前結束學業，南下到深圳。
“那年春節時，家里人就有想法要做一個自主品牌。我當時就順其自然地接管這塊業務了。”隨后，張武學創立基伍國際(G’Five International，下稱“基伍”)，擔任CEO，主攻國際市場開拓與品牌打造，開始了張氏家族企業從代工到自有品牌的轉型。當時團隊主要成員只有他從北大帶過來的一個同學，兩個人就這樣上陣了。
將迪拜選作基伍的公司總部，不僅從一開始就為基伍打上了國際化印記，而且也被張武學至今視為這家野蠻成長的中國手機品牌在海外拓展中做出的最正確決定。事實證明，迪拜是不二之選。
3年時間，迪拜作為基伍的辦公總部和集散中心，出貨量達3000萬臺以上，大批貨物從這里發往亞非拉等十幾個國家和地區，“迪拜模式”發揮了作用。在迪拜，基伍從來自世界各地的草根公司中勝出，躋身全球手機品牌前十，產品延伸覆蓋世界65%的市場，年營業額達數十億美金。
基伍起源于張氏家族旗下專做手機代工與貿易的京維天通信，基伍成立之前，張氏家族做ODM和OEM在圈子內已小有名氣。張武學則抓住機會，在此平臺上快速運作出一個有價值的手機制造品牌，產品種類達200多款。而基伍在他主管的幾年時間內所獲的利潤額，至少占整個企業總利潤的70%。
在迪拜“對付”代理商
張武學到迪拜時，恰逢中國手機“向外走”的一個節點。“2007年之前，國產手機品牌就是波導、夏新、海爾這些，差不多從未走出過國門。當時全世界幾乎沒人相信中國人能做好手機。當我們把自己的手機賣出去后，他們用了，感覺質量還不錯。”
中國手機處在接受與被接受的臨界點。尤其是當外面市場了解到中國手機的性價比很好時，環境機遇就來了。當時深圳有很多公司，像華強北那邊眾多做代工和貼牌的中國廠商也都意識到這個機會，紛紛來到迪拜做起手機生意。
基伍從一開始就以迪拜為中心向外輻射十幾個國家，同時做銷售。張武學的教育背景讓他顯示出極強的應對能力，英語水準也讓他快速熟悉貿易規則并進行市場運作。當時很多同在迪拜打市場的中國公司，總是過于依賴迪拜當地代理商提供的信息反饋。而張武學一定要到達終端國和終端客戶那里。
“迪拜是一個轉手貿易港，這時候代理商是和我在迪拜做交易，但他后面延伸出去的市場就太大了，所以本地市場并不能真正代表各地市場的不同觀點。”
最終代理商把手機賣到哪個國家去了呢?“我就這樣追問，比如當我知道代理商的貨是銷往埃及了，我馬上就對他說，我和你一起去埃及，代理商當然也很樂意得到這種支持。”到達埃及當地后，他們馬上就會到本地城市門店甚至當地人中進行市場調研。
他們清晰地掌握了利潤空間、結構。很多細節都來自實戰中的摸索，“比如埃及人喜歡‘老紅色’手機，顏色稍微有偏差，他們都不要。當地人還喜歡買音箱很大的手機，開始我不明白為什么，后來才了解到他們平時喜歡跳舞，外放使用。”
中國新興手機品牌并不像當年歐美老品牌那樣在核心技術上做文章。如張武學所說，手機行業發展到今天，已相當成熟，90%的技術專利都已公開，可供想象的空間并不多。基伍的思路就是大打各個國家的差異性以及區域特色牌，如此才能打敗巨頭品牌。
比如在印度，“我們針對諾基亞產品功能單一的弱勢，采用‘機海’戰術，每月為印度當地開發10款新品。”印度市場龐大，發到這里的手機基本本國消化，基伍大量生產印度人喜歡的手機樣式，供貨迅速，產品迭代快，并且做到當地人能接受的定價。2010年，基伍在印度市場的占有率達到21%，排名第二，排名第一的諾基亞市場占有率為23%。
隨著基伍手機的熱銷，他們在迪拜市場也越來越強勢。“生意變得非常好做。記得有一次，我們的貨還沒來得及入庫，2個小時就賣出10多萬臺。”他回想說，那時基伍手機到迪拜后，經常與代理商現場開票，現金交易，起貨走人。
代理商也是基伍做大的關鍵一環。與華為在海外直接做運營商的路徑不同，基伍的路數是直接賣給代理商。所以從他們一開始進入迪拜市場找代理商就“很講究”，“我們不找行業最大牌的，因為他們往往條件很高，只找那些被老大們壓得很慘，但卻具備中等實力，急于想出頭的代理商，通過我們的系統給予他們強力支持，他們就如同屌絲逆襲一樣做起來了，之后在市場上就有了標桿效應。”
2008年，基伍在迪拜手機圈里算是真正打開“場子”了。因產品的性價比高，服務深入細致，加之嚴謹的代理商管理體系，基伍幾乎在手機市場上建立起說一不二的強勢地位。
迪拜是全球土豪們聚集的投資天堂。當時常有手持重金的人找上門來要和他們做生意，而基伍對代理商的選擇則秉持了一貫的謹慎作風。“有個財大氣粗的客戶非吵著要做我們的代理商，一進我們會議室就問，你要多少錢?1億美金行不?我馬上給你開支票。”張武學則問了他很多行業問題，然后回復“不做”，因為發現“對方對行業完全不懂”，而且“已有錢到沒時間去弄懂這事”的地步。
后來達成協議，“必須找一個懂行靠譜的總經理過來幫他打理才行”。
張武學為基伍設計的獨特物流線路也與其他競爭對手不同。“當時在迪拜做生意的中國人很多，但很少去設計物流線，只是按習慣走。我就一直琢磨我的倉儲怎么放?物流怎么走?金融放哪兒?后來決定貨全部從迪拜走，因為發現不管到中東、非洲還是南美，這樣做的中轉效率最高。”比如航班，當時中國飛往印度要兩天才一班，而迪拜到印度一天有六班之多。
2011年，張武學離開基伍時，它已經從當初2個人成長為一家跨國知名手機品牌商，旗下擁有四大運營中心，11個分支機構、300多家經銷商以及5萬多個終端零售點，銷售與售后服務網絡覆蓋南亞、東南亞、南美洲、非洲、中東等區域。
跨國公司就像個沒有國界的國家。“全球那么多分公司，每個分公司那么多不同國家的人，加上各地不同的文化，有時就像諸侯割據一樣。比如墨西哥，一般飛行都要19個小時左右，一年我也不可能去幾次，如何讓他們保持斗志，不缺乏長期的戰斗力，是我經常要想的問題。”
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