每一次公開演講或者面對媒體，劉強東總是快人快語，從不拐彎抹角：“京東這樣的公司，一定是我的文化就是企業的文化，不可改變。”
創業十幾年來，劉強東在中國電商行業乃至整個互聯網行業，都是頗具爭議的人物。因為他犀利的言辭往往直刺競爭對手的軟肋，因為他總是快意恩仇地揮刀而戰，不管招來怎樣的褒貶。
劉強東堪稱中國互聯網第二代創業者的縮影——焦灼、痛苦始終伴隨，終日迅速奔跑卻難免九死一生。他最終創造了屬于自己的時代，關注點總是聚焦用戶，把握了中國電商行業的真實脈搏。
用戶體驗VS商業模式
2014年，對劉強東來說是里程碑式的一年。5月22日，京東成功在納斯達克掛牌上市。這離京東商城創辦剛好過去了10年。這10年，是中國電子商務飛速發展的10年，劉強東的每一步都踩在了電子商務發展的正確節點上。
創辦京東之前，劉強東在中關村賣光磁產品。網上賣數碼產品的電商企業，京東并非第一家，當年，曾有一家名為搜易得的數碼商城，劉強東還在上面開過店，搜易得關門之時，劉強東的京東商城也上線了。
作為混中關村的小老板，劉強東深諳中關村數碼賣場里的“貓膩”，搜易得倒掉也給后來者以警示：不以用戶為中心，不注重用戶體驗的商業模式，最終都會被淘汰。
京東商城上線時商品種類并不多，但劉強東堅持正品經營，他相信，正品低價才是用戶核心的價值訴求。為此，他整天趴在網上發帖，與網友互動，慢慢地，京東積累了第一批忠實用戶。
信任和口碑的推動力讓京東商城快速成長，不過，劉強東開始就做自營，一方面需要應對IT數碼行業快速的價格波動，另一方面還要應對業務快速擴張所需要的前端運營成本。到了2007年，京東開始缺錢。機緣巧合，京東一個客戶將今日資本的徐新介紹給劉強東。徐新出手就給京東投了1000萬美元。
拿到錢的劉強東做出的一個重要戰略決策就是自建物流。一位京東高管曾經覺得“這簡直是瘋了”，因為明眼人都可以看出，物流是個重資產行業，是極其燒錢的。事實證明，后來京東在物流上一年最多燒掉人民幣十幾億元。劉強東曾對《中國經營報》記者解釋自己的意圖：“用戶投訴個案中，有80%來自于物流體驗。”當時劉強東每天都會看用戶評價。他認為，解決用戶體驗問題，就能創造價值。
后來，京東物流又搞了GIS系統，用戶可以在京東網站上看到自己包裹傳送的軌跡。這仍然是緣于劉強東對用戶體驗的深切關注，因為“用戶打來的電話中，有32%是問貨到什么地方了，但客服人員往往說不清楚”。
瘋狂燒錢惹來諸多爭議，但劉強東不管這些，“211限時達”“當日達”，京東不斷刷新著快遞時效紀錄。
“我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人而改變我們的決策，只要做的事情有價值，盈利一定不是問題，”劉強東表示，“我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果有的話，那一定是執行出了問題，或者是我們管理團隊出了問題，并不是商業模式出了問題。”
控權與放權
劉強東上大學時就創過業，他借家里的錢開了一家餐廳。由于還是學生，不能事事親力親為，他把餐廳經營權交給了大廚和服務人員，他給員工租了房子，規定客人剩菜剩飯哪怕沒動過，也不許給員工吃，員工餐只能做新鮮的。他單純地認為，給服務員最好的待遇，足夠信任，他們就會好好地經營餐廳。可事與愿違，由于大廚和服務員中飽私囊，這個餐廳很快倒閉了，還賠上父母的20萬元。
這次創業經歷，對劉強東后來的企業管理理念產生了深刻的影響。在一次對大學生的演講中，他專門講到“人性本善”還是“人性本惡”的話題。他相信，除了靠價值觀還需依靠管理才能讓人不犯錯。
正是基于此，劉強東對于員工貪腐打擊力度非常大，他不止一次公開強硬表態：“如果公司懷疑你貪污10塊錢，就算付出100萬塊錢的成本也得把你查出來。”
有一次記者采訪過程中，京東一個采購員與某IT供應商談價格，結果報給劉強東，他二話沒說，拿出計算器噼里啪啦算出一個價格，直接跟那部下說，你就照這個價格去談。后者大氣也不敢出，趕緊退出了辦公室。
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