“公司一大，效率就慢”，這是一個我們經(jīng)常聽到的觀點。實際上，公司大了一樣可以保持高效。
創(chuàng)業(yè)公司人少，沒有部門墻，大家都坐在一個大開間里，溝通基本靠喊，這是一種典型的游擊隊工作狀態(tài)。但創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展到一定規(guī)模，就必須考慮從游擊隊向正規(guī)軍轉(zhuǎn)變。
首先，如果我們把企業(yè)戰(zhàn)略分成戰(zhàn)局、戰(zhàn)役、戰(zhàn)斗三個層次，游擊隊只適合最低級別的戰(zhàn)斗，即單目標(biāo)或者簡單目標(biāo)，不適合多目標(biāo)或者復(fù)雜目標(biāo)。
但公司漸漸大了，目標(biāo)也越來越復(fù)雜。比如互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)初期，只關(guān)注產(chǎn)品好壞，慢慢地就得考慮用戶、市場、營收、管理等一系列問題了。這時，創(chuàng)業(yè)者就需要從全局來部署公司業(yè)務(wù)，從單線程變成多線程：A方面軍明天到哪兒?B方面軍三天后到哪兒?五天之后，所有隊伍在哪兒匯合。這時候，一個環(huán)節(jié)上掉鏈子，就可能會影響到全局的成敗。
其次，隨著人員規(guī)模增長，管理方式不可避免地要從一級變成多級。創(chuàng)業(yè)團隊超過100人之前，大家都還能互相叫得出名字，根本不需要什么管理，因為所有人都在撅著屁股干活。到了100～300人的階段就得加一個管理層級，超過300人之后就必須多級管理了。
從游擊隊走向正規(guī)軍，最明顯的變化是組織方式的變化。我們要用一系列管理手段，解決系統(tǒng)的效率問題，核心是兩點：一、大小目標(biāo)要匹配和銜接，即大班子要時時明確大目標(biāo)，小班子要能迅速分解具體目標(biāo);二、對團隊培養(yǎng)要特別注意學(xué)會授權(quán)與控權(quán)。
對于一家企業(yè)而言，我們在每個階段都需要一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但大目標(biāo)需要分解成一次次大大小小的戰(zhàn)役最終實現(xiàn)。
比如，UC在2012年初將自己在該年度的成長目標(biāo)定為三個“1”，即Android用戶突破1億，海外用戶突破1億，公司營收保持1倍以上的增長速度。而在這三個目標(biāo)中，每一項又都可以拆解成ＣＹＥ小目標(biāo)，比如“Android破億”就涉及到產(chǎn)品部門針對千元智能機的產(chǎn)品優(yōu)化，終端和運營商預(yù)裝合作，以及新的用戶渠道拓展等多個小戰(zhàn)斗。控制好小目標(biāo)，才能實現(xiàn)大目標(biāo)。
另外，大家都理解團隊培養(yǎng)需要授權(quán)，但創(chuàng)業(yè)公司的團隊都是快速學(xué)習(xí)提高的一代“速成班”，如果沒有控權(quán)意識的授權(quán)，非常容易讓好苗子夭折。當(dāng)企業(yè)有了幾個管理層級之后，管理難度就大大提高了，公司老大的神經(jīng)末梢再靈敏，也沒法看到所有細節(jié)，必須通過中間層的干部實現(xiàn)戰(zhàn)略傳達，目標(biāo)分解，而多級管理的關(guān)鍵就是授權(quán)和控權(quán)的平衡。
有人把授權(quán)比作放風(fēng)箏，強調(diào)“舍得放，敢于放”，卻忽視了想放得高、放得穩(wěn)，還要“收放結(jié)合”。
換句話說，當(dāng)我們作為管理者派下屬去完成某一項任務(wù)時，就要給下屬充分的權(quán)力，讓下屬有足夠的空間施展才能。但是授權(quán)并不意味著徹底放手，還是需要時時了解風(fēng)箏的狀態(tài)，進行高度和方位上的控制。在管理上，徹底放手很可能會讓風(fēng)箏直接撞地，一顆好心卻得不到好的效果。
在UC，每個季度有一次集中的“工作會”：公司管理層與一線業(yè)務(wù)主管一起，探討各項業(yè)務(wù)的進展?fàn)顟B(tài)，幫助隊伍明確下一步的打法和目標(biāo)，調(diào)人調(diào)事。實際上就是為了解“風(fēng)箏”的狀態(tài)，經(jīng)過調(diào)整，讓風(fēng)箏飛得更高。
中國的互聯(lián)網(wǎng)公司大多是野蠻生長，業(yè)績的成長通常會掩蓋很多管理問題，把握好從游擊隊到正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變，可以規(guī)避掉很多潛在的隱患。
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