敢于擔當的企業領袖在危機中表現出的英雄主義氣概，足以扭轉乾坤，讓原本岌岌可危的局面向著積極的方向發展。
CEO的臨門一腳，在危機處理中至關重要。
當然，也有一些企業，特別是大型企業的領導人，在巨大的危機面前，不敢正視困難，不敢代表公司出面，而是將危機的處理完全授權給如公關、安全和風險管理部門。看起來，這樣的領導人是在放手讓專業部門來做專業的事情，而實際上他們這是掩蓋其不敢擔當責任的懦弱行為，其結果往往使企業在危機中處于更加被動的地位。因為，盡管企業有很好的危機處理機制，有危機處理團隊，但在危機時分，沒有一個掌握全局的企業領袖出面去挽救危機、把控危機，幾乎是不可能的。理想的模式、危機中最好的保護和挽救企業聲譽的方法，(也許不同于一般的企業律師所做的建議)，就是讓老板走到前臺，由他代表企業主動認錯，這樣的效果比什么都好。
領導人要主動認錯
讓我們來看兩個極端的例子。20年前一場空難，將英國中地(Midland)公司的主席邁克爾·比紹伯帶到了導致47死74傷的英國M1公路的飛機失事地。邁克爾立即承擔起領導危機處理的工作，他以一種自信誠實的開放態度面對媒體。他的出現立刻使人們感覺到，CYE權威來了，寄托來了，這位領袖值得信賴，他可以幫助解決難題。他做得如此成功，以至于當地媒體和受害者家屬立刻對他抱以好感，民眾原本對中地公司的抱怨情緒立馬煙消云散。
邁克爾讓我們看到了一個企業領袖親臨現場處理危機的范例。他懂得在危機中施展領導才能和應對媒體。他的開放態度和把控全局的自信給了危機中的人們以充分的信心。盡管災難巨大，造成了不可挽回的傷亡，而且機械問題和飛行員的誤操作是事故的直接原因，但邁克爾英雄式的表現使得英國中地公司并沒有因此而失去民眾的信任。
與此形成鮮明對比的例子也有。同樣在英國，2007年禽流感令成功的火雞農場主貝爾納·馬修斯損失慘重。當然，英國的再保險制度可以彌補貝爾納的財務損失，但是，貝爾納不是邁克爾，他沒有邁克爾那樣嫻熟的領導藝術，致使他失去了公共信任，農場的火雞銷量銳減，特別是媒體連篇累牘報道，貝爾納農場的火雞感染的禽流感病毒來自于匈牙利的一個姐妹工廠，而匈牙利是禽流感的淵藪。其結果，倒霉的農場主貝爾納就是因為沒有掌控好危機，特別是沒有得到媒體的支持，喪失民心，成為教科書中永遠的反面案例。
危機中CEO是靈魂人物
面對危機，CEO的首要任務是維護公司的聲譽，企業的威望是第一位的。而為了實現這個目的，企業一定要將企業的核心價值與人類情感認知相聯系。何時公開實情以贏得民心，這只有CEO能夠把握得好，才能被認可。
在危機的壓力下，CEO要充分認識到，戰時不同于平時，他完全不需要循規蹈矩。而且，決策是快還是慢，這個平衡CEO必須掌握好：決策快了，可能會因為手頭信息不完全，導致更加致命的錯誤，而且難以修復。但決策過緩，則可能貽誤戰機。在實戰中，失去了時機就等于喪失了拯救危機的可能。
關鍵時刻，CEO必須保持冷靜。這里，CEO必須借助于平時領袖范的養成：一是對企業的全局視野和對企業的充分了解，二是對自己在企業中的作用要有充分的認識，從而在危機中有所建樹。CEO的責任是獨一無二的，關鍵時刻只能CEO一個人承擔責任。當然，找人分擔不是不可能，但是作為企業的最高領袖，即使授權，CEO也難逃干系。企業的第一責任人是CEO，CEO應該擔當的責任不可能完全甩給別人。
更困難的是，CEO 在危機中還要學會抗干擾。危機爆發時分，各種雜音紛至沓來，干擾CEO找到危機的主因。諸多問題從下屬部門蜂擁而至。這個時候，CEO需要四樣東西，幫助理清思路，找出主要矛盾，對癥下藥，藥到病除：
1.戰略評價機制，包括對于危機和風險評估的評價機制;
2.危機管理團隊即我們前文所講的特別行動隊;
3.危機管理團隊成員間的溝通機制;
4.與主要利益相關者的溝通機制;
首要責任由CEO一人承擔，但是諸多具體事情還要由多方來做：所以，我們以前所講的預警機制必不可少。臨場發揮在CEO，但整個程序的運作，特別是團隊的協調行動，則是需要在平時有所準備。CEO要明確，平時多花錢，戰時少淌血。團隊成員要經過培訓，知道在危機爆發時，管理團隊的成員怎樣行動，怎樣應對媒體，怎樣爭取民心。這個培訓的過程，其實就是高階經理人在危機中的演練，從而能夠對下屬提供高品質的支持工作。
筆者曾經為一家基于福建的大型民企做過危機處理方面的咨詢，我們當時的做法就是1.從深入調研中生成一個應對危機的處理機制;2.對該企業的高層經理人和分部領導人進行宣貫和演練;3.對于高層經理人進行專門的媒體應對培訓。有了這3步的工作，整個企業的危機處理準備基本就緒。
當然，大型企業因為營運地點分散，總部不能完全了解下面分公司當地發生的事情。好比一次恐怖襲擊來臨，總部不知道事情發展到了什么階段。雖然現在的通訊工具很先進，但是，要想遙控一切，采取必要的和切實可行的措施，似乎并非易事。
也有很多情況下，企業不是沒有危機預警和預案，而是說，很多企業的危機處理安排缺乏高層參與，缺乏高層視野。因為危機預警和預案沒有經過高階領導人的參與和演練，很有可能，這個方案在真正出現危機時，不能達到預期的效果。最后，大家只得自嘲，最好的演練就是危機中的實踐，如果這樣的話，問題和漏洞等到危機時分發現，則可能鑄成大錯。當然，在危機中完善危機管理機制，不失為好的時機，但極有可能付出代價過高。
我們的目標是掌握平衡，主動把控危機的發展，而不是讓危機掌控我們。這是作為CEO必須努力爭取到的結果。
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