我們現在工作的方式是行不通的。即便是你有幸獲得一份工作，早上要去辦公室時很可能也激動不起來，因為你在那里感覺不到被重視，你發現在辦公室里很難完成最重要的工作，有各種分散注意力的事情，你不認為自己所做的事情有什么不同。當你回到家的時候，感覺幾乎被抽空了，但仍舊需要回復電子郵件，直到你上床睡覺。
這種感受越來越普遍，不僅僅是對中層的經理人員，對于企業高管來說也是如此。
盧克・基薩姆是某規模數十億美元化學制品公司的首席執行官。“我感覺無論自己做什么，總是會被拽到另外一件事情上，”他這樣說道，“看上去就像我始終在繞圈子——我的公司、我的家庭、我自己。我無法真正去把注意力放在什么事情上面。
基薩姆并不是個案。蓋洛普(Gallup)在 2013 年發布的一項報告表明，美國只有 30% 的雇員在工作時感到投入。而在全世界范圍內，將近 142 個國家里面，在工作中感到投入的員工比例只有 13%。簡單來說，工作對我們大部分人而言是一個讓人費神、灰心喪氣的體驗，而且從某種意義上來說，這種情況正變得更嚴重。
工作對人們時間的需求正在不斷超過我們的能力范圍——將我們的能量耗盡，而這種能量正是我們在生活中盡情施展技能和才華所需要的。競爭加劇，有傾向性且處于經濟復蘇后期的勞動力都進一步加重了壓力。而數字技術的崛起可能要算是最大的影響因素，我們被暴露在一個前所未有的信息洪流之中，強迫所有人去讀消息，不分日夜地做出回應。
筆者與《哈佛商業評論》合作，在去年秋季進行了一項調查，旨在理解最有影響力的人群在工作時的投入狀況和生產力如何，調查范圍包括一系列不同公司和行業的白領雇員，受訪人群超過 12000 人。此外我們還調查了一家有 6000 名雇員的制造企業，以及一家有 2500 名雇員的金融公司。這三個群體的調查結果有著驚人的相似。
結果表明，當雇員的四個核心需求得到滿足的時候，員工的滿意度和生產效率是最高的，這四個核心需求是：身體上的，也就是在工作中有機會恢復或充電;感情上的，也就是感到他們的貢獻有價值、被承認;心理上的，也就是有機會專注在他們最重要的工作上面并自己決定由何時在何地完成他們的工作;精神上的，也就是去做更多他們最擅長也最享受的工作，同時感受到他的工作是為了更崇高的目標。
有效率的領導者和企業越是在這些核心需求方面給予員工支持，雇員們的工作越會更加投入，體現出更高的忠誠度、職業滿足感，并在工作中展現正能量，同時員工的壓力等級也就越低。當雇員有一個需求得到滿足的時候，和需求沒有得到滿足的雇員相比，所有的工作績效指數都會提升。越多的需求被滿足，效果就越好。
工作投入 ——也有各種各樣其他的定義“參與、貢獻、熱情、激情、聚焦的效力和能量”——如今已經普遍用公司績效核算了。在 2012 年一項由來自 192 個國家的 263 個研究機構完成的元分析案例中，蓋洛普發現員工投入度總排名中，前四分之一的公司和排名靠后的四分之一公司相比，盈利能力要高出 22%，顧客滿意度高出 10%，監守自盜的情況要低 28%，安全事故要少 48%。
咨詢公司 Towers Watson 在 2012 年進行的一項涉及 32000 人的勞動力研究表明，工作投入的傳統定義——員工出于自愿做出額外工作效果的想法——已經不再能夠滿足績效最高等級的要求。結果顯示，意愿并不等同于確保能夠實現。簡單來說，人們在工作時的感受會深刻地影響到他們的工作效果。我們的研究結果展示的，正是在員工核心需求得到滿足時，對于公司會有怎樣的影響。
休息：每間隔 90 分鐘就休息一會兒的員工，和那些完全不休息或每天只休息一次的員工相比，專注程度提高了 30%。此外，與后者相比，前者的創新思考能力要高出 50%，健康和幸福感要高出 46%。超過四十小時之外，人們工作的時間越長——工作越是保持持續的狀態——他們的感覺就越糟糕，也會變得更加缺乏投入。與之相對的是，由于上司要求休息而帶來的投入感幾乎 100% 增加員工留在某家公司的可能性，而且會讓員工的健康狀態和幸福感增加一倍。
價值：感到獲得上司的關心對于一名員工有著意義重大的影響，上司的任何其他行為都不及這一點帶給員工更多的信任感和安全感。那些認為上司支持他們的員工留在一家公司的可能性是其他人的 1.3 倍，工作投入程度要高出 67%。
專注：只有 20% 的受訪者認為在工作中同一段時間里能夠專注在一項工作上面，而那些能夠做到這一點的員工，其投入程度要高出 50%。同樣，只有三分之一的受訪者表示他們能夠有效地安排好工作順序，但是能夠做到這一點的人在同一時間里專注在一項工作上的效果要高出 1.6 倍。
目標：會從工作當中尋求意義的員工數量是那些可能選擇留在公司里的員工三倍多——這也是本次調查中所有指標里面反差最巨大的。這部分雇員的工作滿足感要高出 1.7 倍，工作的投入程度要高出 1.4 倍。
我們經常會問資深領導者一個簡單的問題：如果你的員工感到更有活力、更有價值、更專注且意志更堅定，他們的工作表現會更好嗎?答案幾乎都是“會的”，這并不令人感到驚訝。接下來我們問：“那么你會在滿足他們的需求上投入多少呢?”接下來卻通常是一段尷尬的沉默。
我們要如何來解釋這奇怪的缺位呢?
最顯而易見的答案是，針對員工的系統化投資，除了支付給他們薪水之外，看上去并不是那么有必要，而直到最近都是如此。在很長一段時間里，員工都在滿足工作的要求，所以雇主也沒有壓力去解決雇員復雜的需求。但是，雇主們不斷意識到日益增加的工作要求所帶來的持續不斷的壓力——很大程度上由數字技術的普及所導致 ——真的必須要認真解決了。
不過，慣性的力量仍舊是滿足雇員需求的最大障礙。幾年前，筆者曾經與 150 位會計師在他們事務所最繁忙的報稅期做了一個試驗。從歷史經驗來看，這段時間里員工們的工作時間是非常之長的，并且是以他們工作的小時數來比對和評估的。
在意識到間歇休息的價值之后，我們說服這家事務所允許一祖會計師用不同的方式工作——在一段高度專注且不被打擾的 90 分鐘時間里，插入 10 到 15 分鐘的休息，并在下午晚些時候做一次長達一小時的休息，這段時間往往也是員工消沉度最高的。這個試驗小組的雇員還被允許在完成了一定量的工作之后馬上下班。
在專注度更高的情況下，這些員工在更段的時間內完成了更多的工作，在晚上以比其他同事更早的時間下班，在整個繁忙的報稅季，他們的總體壓力指數更低。出錯率要比其他人低得多。高管們獲悉了這個試驗結果，但是這家會計師事務所并沒有最終對制度做任何調整。“我們只是不知道還有哪些其他方式來評估他們的工作，除了工作時長之外。”一位高管這樣對我表示。最近，我們接到了該事務所的電話。“你們能再來一次嗎?”一位合伙人說到，“我們的人在報稅季都快被忙死了。”
雇主面臨的部分挑戰是信任。例如，我們的研究顯示雇員對工作地點和時間的彈性有著很深的渴望——當員工有更多選擇時則投入程度更高。但是許多雇主擔心，員工一旦離開他們的視線就什么都完不成了——諷刺的是，這種想法也導致了雇員對雇主的不信任，并對工作投入度產生負面影響。
一個真正以人為中心的公司會把員工放在第一位——甚至是高于客戶的位置——因為他們意識到員工才是創造長期價值的關鍵。
痛苦是一個很有效的驅動因素。通常尋求幫助的公司往往才流失了最有價值的雇員，或者是首席執行官意識到自己已精疲力竭，或者是一位年輕、不斷上升的管理人才突然因為心臟病發而去世——過去六個月我們聽說這種事情已經超過六、七次了。
在一個數據驅動的世界，有關改變的最有說服力的觀點就是不斷出現的事實：那些雇員需要滿足的需求，來換取他們的生產力、忠誠度和績效。對于公司來說，應對這一挑戰最簡單的方式就是問一個基本的問題：“怎樣才能讓我的員工感到更有活力、感到被更好地對待、感到更專注、更有靈感?”有時完全不用任何成本，比如，強制任何會議不超過 90 分鐘，或者對于員工回復電子郵件的時間設限制。其他簡單的措施，比如提供健身設備或者睡眠室，健康、高質量的食物免費(或以優惠的價格)供應，正像很多硅谷科技公司所做的那樣。
對于展現出同情、關懷和人道主義的領導者和管理者(特別是不讓憤怒情緒或其他自降身份的失控行為影響到自己的公信力)，公開的表揚獎勵也會帶來非常棒的效果。失控的情緒或許能在短期內帶來效果，但是卻會伴隨時間形成一種有害的恐懼氛圍——而損失的成本則是巨大的。此外，我們的研究還表明，員工的工作成果為世界帶來積極改變時，他們的會更加投入其中。
無論是好是壞，領導者的能量是會傳染的。我們與《哈佛商業評論》的共同研究表明，當上司公開鼓勵員工用更可持續性的方式工作時——尤其當他們自己就是可持續工作方式的榜樣時——他們的雇員工作投入程度會高出 55%，專注程度提高 53%，忠誠度也更高。
文章開頭講到的基薩姆已經與一年前開始著手改變。他在每天的工作中安排休息時間——去到辦公室外散步——在和家人一起的時間里更加全身心投入。現在他每周都有至少一天早上用來思考并做長期計劃。他還向公司內外的人寄送手書的感謝信條。基薩姆重新思考了公司處理會議、電子郵件、彈性工作安排的做法。2013 年，他手下將有 1000 名管理人員將開始一個項目，旨在幫助他們更好地滿足各自的需求，以及他們下屬的需求。
“我能看到這項計劃已經有成效了，”基薩姆說到，“我們的安全生產記錄在今年得到了很大改進，因為我們的員工更專注了。公司信任他們會做好本職工作，而不是去告訴他們應該做什么。公司重視并感謝他們的工作成果。我們在財務上的趨勢也很好。一年后盈利數據就會有所體現了。當我為自己投入時，我看到了好的變化。現在我們投入到自己的員工身上，也看到同樣的變化。”
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