智能手機的下半場漸漸拉開序幕，但中小手機廠商的困境依舊無解。
“目前傳統的開放渠道已經被壓縮了大半，過去能夠輕易找到一兩百家省包商的省份現在也就十家左右，省包商在多平臺的擠壓下生存也日漸艱難。”基伍手機的董事長張文學對《第一財經日報》表示，目前中小手機廠商的困局不僅僅在于利潤，而是從渠道到原材料消耗等方方面面都面臨著和過去幾年完全不同的挑戰。
資源消耗戰
對于“唯快不破”的中小手機廠商，速度就是功能機時代的制勝法寶，但現在速度的優勢已經被各種資源搶奪戰消耗殆盡。
“轉向國內對于我們的資源消耗確實太大了，功能機和智能機時代完全不是一個玩法。”張文學對記者算了一筆賬：60個工人一條生產線，過去一條生產線能生產6000臺功能機，現在只能生產2000臺，按照公司的正常的生產周期，從前能做到100萬臺的出貨量，而現在只能達到10萬臺。
他告訴記者，過去在做出口訂單的時候，基伍手機的訂單都是按天下單，實際上是按消費者購買量加上代理商的應急庫存進行生產。而在最輝煌的時候，基伍在市場銷售的手機一直維持在200款左右。當時，國內品牌手機廠商的平均生產速度為3到6個月，而基伍滾動推出產品的速度被壓縮至幾周甚至幾天。
“以前是得益于深圳產業集群的優勢。”張文學所指的集群優勢到現在也是深圳手機產業的根基，基伍過去所控股的子公司將近40家，生產領域涵蓋模組、注塑、結構、配器等。
但受制于智能機工藝的復雜性，上游供應鏈的整合能力對手機硬件廠商的要求越來越高，在出貨速度上，手機廠商有時候即便坐擁龐大的生產能力，但卻無法順利出貨。
“智能機的制造工藝比功能機高，用的材料也比較好，但上游廠商因此也比較謹慎，采購周期放長后擔心資金鏈的問題，所以會導致屏幕、內存、攝像頭等物料的稀缺。”張文學告訴記者，上游廠商在一定程度上也會優先照顧集采大戶，而只缺一種物料也會導致產品的出貨周期延長十天甚至一個月以上，這令中小手機廠商毫無優勢。
渠道擠壓落地漸難
在2011年年底張文學選擇出口轉內銷的一段時間內，基伍在全國有七家合資公司，平均一家的虧損額都在一兩百萬左右。當時正值國內智能手機的井噴期，他對CYE記者表示，即便是每部產品廠家只賺十元也可以，主要先把量拉上去。而后，他又將合資公司模式轉變成代理商模式，過去的七家合資公司的合伙人在2012年9月只剩下了三家， 全國新增了十七家代理商。
但代理商模式并沒有給這家公司也帶來井噴式的增長，相反，在運營商和手機品牌廠商等多方壓力下，各地的代理商越走越窄，這種模式逐漸被市場淘汰。
“一個地區的省代可能減少了十分之一，手機銷售難以落地。”他對記者表示，一個省包商在一個地區需要有七八十人的團隊才能覆蓋得全面，但大幅上升的人力成本讓薄利時代的手機代理商吃不消，傳統的國代商像天音以及愛施德都在轉型成為平臺商，幫助運營商銷貨。
一組代理商內部數據顯示，國內四大手機國代商2012年手機銷量的下滑幅度有的已達1/3，與此同時，運營商終端渠道則有了大幅增長，其中中國移動終端公司手機銷量達3140萬臺，市場份額同比提升約10倍。“代理商在過去擁有大量的資金，通過差價和渠道滲透，有著不錯的經營利潤。”一手機品牌廠商負責人告訴記者，但這種模式開始在近年被打破，隨著智能手機市場競爭白熱化，自建渠道成為了品牌手機的首選路數。
張文學對記者坦言，目前他基本已經停掉了國內所有的代理商。
2010年到現在，全球出貨量前十的光環正在褪去，但張文學依舊對未來的手機市場抱有信心，雖然產業資源和渠道都飽受壓力，但他認為電商渠道或許可以成為手機銷售落地的新出口。“目前我們也在尋找和各個電商平臺對接的機會和人才，未來銷售的方向肯定是線上推動線下。”他說。
實際上，為了擺脫依賴性較強的運營商渠道，不少品牌廠商今年也在重金發展電渠，如酷派、華為等。但對于更多的中小手機廠商，扎堆電商未必能在短期獲得成效。對于這一點，張文學似乎足夠清醒：推動線下并不意味著線上就能賺錢，不斷地做線上投入是希望借由電商的平臺提高品牌的議價能力，消費者有認知了，再重新發展線下的渠道。
對于更多的國產中小手機廠商而言，或許繼續活著，在適當的時機重返線下才是最終的目的。
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