仔細分析這一商業(yè)地產模式，除了大量的中小銀行外，還要求市場上保有足夠數(shù)量的有能力的快餐經(jīng)營管理人才，曾在北京麥當勞公司高層管理崗位工作多年的晁陽就表示：麥當勞公司對加盟者的管理水平要求較高，目前中國符合麥當勞要求的加盟者寥寥無幾
8月中旬，作為首家在香港發(fā)行人民幣債券的跨國公司，麥當勞賺足了眼球，經(jīng)中國外匯管理局、中國人民銀行和香港金融管理局的批準，在香港發(fā)行總金額兩億元人民幣的3年期債券，所募集資金將用于支持麥當勞在中國業(yè)務的全速發(fā)展。
按照麥當勞250萬元人民幣加盟費來計算，兩億元人民幣可以讓麥當勞中國新開70家左右新店。而最近2年來，麥當勞宣稱每年在中國新開160到175家。然而在中國開設新店，并不僅僅是資金問題，而更多的是餐廳經(jīng)營人才缺失問題。也難怪乎有人高評，“項莊舞劍，意在沛公”，麥當勞發(fā)行人民幣債券的真正目的不是錢，而是眼球。
Anyway，麥當勞未來還將好事連連，因為2004年前作為全球快餐業(yè)老大，錯事連連，或許中國市場就是最好的例證……
敗筆處處
2005年6月，麥當勞大中國區(qū)總裁及中國發(fā)展公司總裁陳必得突然離職，很快上任漢堡王亞太區(qū)總裁，10月，麥當勞中國北區(qū)董事總經(jīng)理賴林勝突然“下課”，與此同時，一年前剛剛就任麥當勞北京總經(jīng)理的施文哲也正式離職。
顯然，下課是因為業(yè)績不好，2004年剛上任的麥當勞全球CEO Jim Skinner在評價中國區(qū)業(yè)績時，用了“weakness”（虛弱）一詞。
對于快餐連鎖企業(yè)而言，門店數(shù)量直接決定著其成本分攤和規(guī)模效應。然而，有關資料顯示，麥當勞中國開店速度較為緩慢：在2002—2004年的三年間，月均新增加店鋪數(shù)僅為4家；相比之下，到2004年底，肯德基在中國已達到1200家，是麥當勞的兩倍，其中從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家，其速度越來越快。
另外，麥當勞以“中國市場加盟政策法規(guī)不成熟”為由，一直不放開中國市場的特許經(jīng)營，2005年時僅有天津一家加盟店，而肯德基已在中國多個二、三類城市開放50多家加盟店。
想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
