《中歐商業(yè)評論》（下稱CBR）：中國多數(shù)企業(yè)缺乏創(chuàng)新而傾向于模仿，長期看來這也會阻礙產(chǎn)業(yè)發(fā)展。中國企業(yè)如何能更有效地從模仿走向原創(chuàng)？
馬科恩：現(xiàn)階段中國企業(yè)的模仿是事實，并不令人驚訝，中國企業(yè)需要培養(yǎng)自身的創(chuàng)新能力，而在缺乏實踐經(jīng)驗時，模仿是一種比較容易的方式，藉此積累經(jīng)驗，逐漸走向自主創(chuàng)新。另外這種狀況的存在，也是由于中國對知識產(chǎn)權保護不夠嚴格而形成的。另外，很多企業(yè)在全球市場運作，要素供應和產(chǎn)品銷售都針對國際市場，供應鏈成員也是全球化的，因此它們必須靈活變化，增加適應性,。對很多B2B的企業(yè)來說，顧客要求是很高的，要它們真正地與時俱進，不光要有創(chuàng)新，還要意識到影響將來產(chǎn)業(yè)走勢的各種因素。這也是一種驅動力，讓企業(yè)改進自己關于創(chuàng)新的知識，技術知識，以及怎么去做的方法。
葉恩華：我想目前是中國企業(yè)開始進行創(chuàng)新的恰當時機，因為中國有很多低成本的工程師和科技人才，可以在研發(fā)中發(fā)揮作用；另外中國市場增長迅速、空間廣闊，也可以進行更多的實驗。
CBR：創(chuàng)新的先行者也是有風險的，會被他人模仿，該如何看待？
葉恩華：創(chuàng)新確有風險，但看一下取得持久成功的公司，大都是堅持不斷創(chuàng)新，并從創(chuàng)新中得到了回報，蘋果、GE都是很好的例子。創(chuàng)新在實踐中會通過三種形式實現(xiàn)：產(chǎn)品或服務本身, 產(chǎn)生過程或商業(yè)模式, 而且創(chuàng)新越復雜，競爭者就越難模仿，這往往是一種核心能力，并不能輕易復制。
馬科恩：大公司還有品牌的力量，有些是延續(xù)百年的品牌，也會在開發(fā)產(chǎn)品的過程中積累自己獨特的知識，這些知識很細很深，其他公司即便想模仿也要花很多時間。所以不奇怪，現(xiàn)在還沒有出現(xiàn)山寨版的iPhone，因為它的很多創(chuàng)新都不是那么顯而易見。
CBR：中國本土企業(yè)也有許多依靠創(chuàng)新取勝的佼佼者，根據(jù)你們的觀察，這些企業(yè)是如何做到的？
葉恩華：我感覺有一個原因是，這些中國公司主要都是和國外公司競爭的，必須依靠創(chuàng)新來取勝。中國公司創(chuàng)新的種類也并不只是一種，不光有產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，還有過程創(chuàng)新、成本創(chuàng)新、應用創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、新顧客創(chuàng)新……很多中國企業(yè)并沒去做太多基本技術創(chuàng)新，而更多地集中在成本創(chuàng)新上面。比如比亞迪就大大削減了成本，取得了優(yōu)勢。具體的創(chuàng)新模式方面,我們正要進行細致研究。
馬科恩：確實，和國外對手競爭是推動中國公司創(chuàng)新的一個重要力量，有些跨國公司的產(chǎn)品質優(yōu)但價高，中國產(chǎn)品可以在這方面做得更好，它們的營銷能力很強，更適應中國市場，這非常有助于創(chuàng)新，醫(yī)療行業(yè)就有很典型的例子。至于善于創(chuàng)新的中國公司是否擁有某些共同的特質，我們還并不完全了解。中國公司能在成本方面更占優(yōu)勢，也有很多原因，包括擁有高質量的工程師和科學家，而并不需要很大的投資。這也是一種人才方面的比較優(yōu)勢。
CBR：許多跨國公司正在把核心部門轉向中國，也包括研發(fā)部門。如何更有效地將中國建設成為創(chuàng)新基地？許多在中國的創(chuàng)新活動將會影響全球戰(zhàn)略，你們怎么看？
葉恩華：過去十年中，跨國公司在中國的研發(fā)中心從大約100家增加到了1200多家。這要從供需兩方面來看待，從供應的角度，當然也考慮到了中國技術人才的成本優(yōu)勢。從需求的角度來看，中國市場增長如此迅速，客觀上也形成了支持。事實上跨國公司在中國的活動反過來也會影響全球，我們稱之為反向創(chuàng)新（reverse innovation Cye）—如果在中國開發(fā)了好的產(chǎn)品，會拿到世界其他地方去銷售，會進而影響公司戰(zhàn)略。不過這往往是對發(fā)展中國家的市場起作用，比如GE在印度開發(fā)了一些基礎家用電器，它更適合印度市場的基本需求，更耐用，因為很多地區(qū)電力不穩(wěn)定而配備了電池，比在美國使用的產(chǎn)品便宜很多，最后就將這一產(chǎn)品返回美國市場銷售。這種情況目前在中國非常少，最突出的例子是GE的低成本超聲波儀器，不過以后會更多，我們也有一個項目專門對此進行研究，相信會有一些新發(fā)現(xiàn)。
CBR：如何能讓全球范圍內的創(chuàng)新決策和中國本土的創(chuàng)新活動更好地加以結合？
葉恩華：事實上就在今天，一個在跨國公司從事研發(fā)工作的EMBA學生還抱怨說，他們所采用的模式都是美國的，沒有本土化，造成了很多困難和低效。跨國公司應該關注如何更好地處理在中國的創(chuàng)新活動，在這方面它們做得很不夠，很多有關中國市場的創(chuàng)新活動還是在中國以外進行的。
馬科恩：跨國公司在中國會遇到下面兩種挑戰(zhàn)：一是要確保產(chǎn)品能在中國市場取得成功，需要通過創(chuàng)新來降低價格，這也是把研發(fā)中心轉移到中國來的重要原因；二是要把中國當成一個平臺，將產(chǎn)品推到其他國家的市場上去，在這一點上確實還沒有看到更多的例子。對跨國公司而言，首要的理想狀態(tài)是讓產(chǎn)品適應中國市場而取勝，然后才能將產(chǎn)品推向印度、巴西乃至于發(fā)達國家的市場。
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