最近，我的一些創(chuàng)業(yè)者朋友遇到了職業(yè)生涯的窘境，而他們擔(dān)當(dāng)著一種共同的角色——聯(lián)合創(chuàng)始人。他們幾乎跟創(chuàng)始人同時加入公司，或多或少都出了資，承擔(dān)著差不多的風(fēng)險，拿著別人幾分之一的股份和很低的薪水，一連堅持了好幾年，其中有幾位甚至付出了比名義上的創(chuàng)始人還要多的時間跟精力，但直到有一天形勢比人強，他們終于意識到自己已經(jīng)憋屈至極或者忽然不得不面對拆伙的選擇，估計有些還能買賣不成仁義在，還有些，說得不好聽點，就是要反目了。
且讓我從兩個案例開八。
X同學(xué)出身不錯，名校畢業(yè)以后就加入了一家現(xiàn)在很知名的互聯(lián)網(wǎng)公司，作為非常早期的員工，她跟著公司一路成長直到公司在美國上市，后來又跟著原公司的自己的leader出來創(chuàng)業(yè)，負責(zé)無線產(chǎn)品，其項目也曾是某段時間的大熱門，此時她不過24、5歲。但一年之后，由于跟創(chuàng)始人在產(chǎn)品方向和企業(yè)價值觀上的嚴(yán)重分歧，她離開了公司。可沒過多久她就遇到了某1.0時代的名企高管+知名創(chuàng)業(yè)者雙重光環(huán)的“大佬” ，此君出身草莽，跟X同學(xué)豪邁的性格一拍即合，于是，僅拿著5個點股份的X小姐就開始幫著“大佬”鞍前馬后地搭團隊、做產(chǎn)品甚至是搞融資、開拓市場這些她很不熟悉的事情，而角色其實更接近天使投資人而不是創(chuàng)始人的那位“大佬”，除了為公司投入第一筆資金和引見投資人之外，對公司的貢獻主要是幫倒忙。等到公司稍有起色，大佬才開始越來越深的介入，X同學(xué)才發(fā)現(xiàn)跟他無論是治理觀念還是產(chǎn)品、市場方面的理念都無法對話。
L不是公司的二號人物，在CEO被董事會趕走以后，被董事長“鏟除異己”。他在這家公司服務(wù)了7年，是核心業(yè)務(wù)的直接領(lǐng)導(dǎo)者，打下了不止半壁江山，頭三年不拿薪水，后面每月拿著1萬元都不到的工資，手里一直只有期權(quán)，沒有股份。他說，現(xiàn)在他逼不得已出來單干了，才知道創(chuàng)業(yè)原來不是夢想，而是一份事業(yè)或者生活本身，他絕不會拿一個“十年八年“的夢想去忽悠別人，一定要讓自己的聯(lián)合創(chuàng)始人有個符合實際的盼頭。
當(dāng)然，各位看官在我的這兩段流水賬敘述中，一定能發(fā)現(xiàn)他們自身在上一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中各自都有明顯的硬傷。比如說X同學(xué)遇到”大佬“的時候決定過于草率，沒能就公司目標(biāo)和個人價值觀方面做充分的溝通，開始創(chuàng)業(yè)以后，沒有認清其實自己才是真正意義上的創(chuàng)始人，從一開始拿的股份就嚴(yán)重不足，使得遇到產(chǎn)品戰(zhàn)略、團隊擴張等重大決策的時候沒有足夠的底氣去執(zhí)行自己的思路;而L可能是理想化跟低估自己的因素參半，他以最終的財務(wù)自由為目標(biāo)，常年忍受著對自己并不公平的利益分配，卻不幸成了公司派系爭斗的犧牲品，才一下子從現(xiàn)實中驚醒。而這兩位朋友在公司都位高權(quán)重，他們陷入這種境地，往往還會波及一大幫人。
他們都是能夠獨當(dāng)一面的人才，為什么偏偏這么憋屈?米蘭達覺得，在一個公司的創(chuàng)建之初，兩種關(guān)系處理不好時最容易埋下禍根的，一種是創(chuàng)始人和天使投資人的關(guān)系，另一種就是創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人的關(guān)系。但是，在我們這個創(chuàng)業(yè)文化里，始終有著一種對聯(lián)合創(chuàng)始人不夠重視的氛圍，久而久之，聯(lián)合創(chuàng)始人們也多少有了些妄自菲薄的傾向。在絕大多數(shù)情況下，投資人往往要求公司有個持股比例高于70%的核心創(chuàng)始人，這是因為它關(guān)乎投資人的安全感問題，體現(xiàn)在兩個方面——創(chuàng)始人有著比投資人更大的動力去避免失敗、取得成功，以及如果公司出了事，資方可以立刻找到一個必須負責(zé)的人，不至于陷入扯皮。所以，投資人往往是在賭一個人而不是一個團隊(不管他們嘴上怎么說)。投資人這么做情有可原，但客觀上的確造成了很多的不公平，因為大部分人會有意無意地造成信息不對稱，遇到分歧想的不是怎么去科學(xué)地劃分權(quán)責(zé)、建立一個高效的決策機制和快速試錯的方法，而是直接“一言堂”，輿論再一推波助瀾，整個市場就彌漫著一股強烈的個人英雄主義氣息，而聯(lián)合創(chuàng)始人因為在公司的利益太少，漸漸開始把自己當(dāng)作隨時可以walk away的高級打工者。
反觀硅谷這樣成熟的創(chuàng)業(yè)環(huán)境里面，startup創(chuàng)始人股份劃分的主要根據(jù)還是出資比例(假設(shè)幾位創(chuàng)始人都全職加入公司的話)，最簡單也最有效，讓人無話可說。一位圈中好友曾給我講過他們組建核心團隊的故事，核心團隊4人，初始的兩人按出資比例劃分股份，而A輪才加入公司的另外兩位聯(lián)合創(chuàng)始人都往公司放了錢，而且還是跟本輪進入的投資人同一價格，現(xiàn)在他們團隊穩(wěn)定、干勁十足，發(fā)展得非常好，這個故事值得單寫一篇，所以這里就不點名是哪家公司了。
其實，說了這么多，到底還是個“意識”的問題。有部近期很火的電影，對，就是那個叫《中國合伙人》，雖然各種矯情，但是這部影片至少有一點是我很喜歡的，那就是新夢想的兩個重要的副駕駛被給予了足夠多關(guān)注。影片理借王陽的口說出了“不要和最好的朋友一起創(chuàng)業(yè)”的話，其他常見的說法還有“不要和自己不熟悉的人一起創(chuàng)業(yè)”、“不要和自己太像的人一起創(chuàng)業(yè)”、“不要和想法特多的人一起創(chuàng)業(yè)“、不要??不要??不要??以米蘭達同學(xué)孤陋淺薄的見識，這些說法的靠譜程度就跟“天蝎座不能和處女座在一起”差不多。和誰一起創(chuàng)業(yè)，本身應(yīng)該是件主觀的事兒，畢竟幾個人能走到一起，就是彼此認可對方的能力，也認可大家要做的這件事的方向，這個時候其實只要做公司的目標(biāo)和做人的基本價值觀不沖突，其他的事情，從此路漫漫其修遠兮，鬼知道會發(fā)生什么，萬事都是概率，想太多也無益。而如果你是一位聯(lián)合創(chuàng)始人或者即將成為一位聯(lián)合創(chuàng)始人，現(xiàn)在能把握的就是想清楚自己要的是什么，明確自己選擇的成本??多羅嗦一句，米蘭達同學(xué)覺得，其實所有的成本到最后都是機會成本。
君不見無論曾經(jīng)的Peter Thiel、Elon Musk還是Ried Hoffman都是聯(lián)合創(chuàng)始人嗎?For your consideration.
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