戴爾直銷(xiāo)徹底走下了神壇。
雖然任何一種銷(xiāo)售模式都會(huì)存在極限和邊際，可為什么戴爾直銷(xiāo)只是進(jìn)入新興市場(chǎng)較短的時(shí)間就觸到了“天花板”?在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展起來(lái)的直銷(xiāo)模式為何沒(méi)有在新興市場(chǎng)發(fā)揮出強(qiáng)大的作用力?在歐美國(guó)家，戴爾直銷(xiāo)的問(wèn)題癥結(jié)又在哪里?
通過(guò)對(duì)戴爾直銷(xiāo)模式的深度分析，本文從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)角度提出了戴爾直銷(xiāo)模式的六大弊癥。
戴爾直銷(xiāo)模式的六大弊癥
眾所周知，戴爾直銷(xiāo)模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反應(yīng)，按需生產(chǎn)，強(qiáng)大的定單處理系統(tǒng)和生產(chǎn)體系;第二，強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力和先進(jìn)的信息化管理技術(shù);第三，優(yōu)秀的客戶(hù)服務(wù)，強(qiáng)大的呼叫中心服務(wù);第四，強(qiáng)大而高效的供應(yīng)鏈;第五，低成本和價(jià)格戰(zhàn)。
正是這五種因素的完美結(jié)合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。
然而，戴爾直銷(xiāo)模式在新興國(guó)家甚至一些歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家卻一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國(guó)、印度等國(guó)家，戴爾的市場(chǎng)份額一直不理想。在中國(guó)、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場(chǎng)，戴爾直銷(xiāo)如同在黃色的沙漠里行舟。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，截至2005年底，聯(lián)想在亞太區(qū)PC市場(chǎng)的市場(chǎng)份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計(jì)劃2006年亞太區(qū)PC銷(xiāo)量增長(zhǎng)率將達(dá)到20%左右，是該地區(qū)全行業(yè)10%的增長(zhǎng)預(yù)期的兩倍。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠(yuǎn)。
即使在美國(guó)本土，越來(lái)越多的人也更傾向于到商店購(gòu)買(mǎi)計(jì)算機(jī)，這使得惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了更多的銷(xiāo)售。
而戴爾的客戶(hù)服務(wù)和價(jià)格方面曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)喪失。以提升業(yè)績(jī)?yōu)樽罱K目的的成本控制卻因造成客戶(hù)服務(wù)方面的硬傷，而使戴爾事倍功半。
惠普、聯(lián)想也不斷推出價(jià)格相同甚至更低的產(chǎn)品，從而擠壓著戴爾的市場(chǎng)份額。
忽視或者不熟悉發(fā)展中國(guó)家商業(yè)文化，本土化觀(guān)念落后。
戴爾試圖在全世界每一個(gè)國(guó)家推廣應(yīng)用其直銷(xiāo)模式占據(jù)最大的市場(chǎng)份額，在戴爾眼中，其直銷(xiāo)模式是放之四海而皆準(zhǔn)的。但在這種僵化的思路下卻喪失了對(duì)于不同國(guó)家市場(chǎng)形態(tài)、商業(yè)文化的認(rèn)真分析和接受。戴爾簡(jiǎn)單地認(rèn)為國(guó)際化就是統(tǒng)一的模式、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的行為，卻全然忘記了本土化的重要性。可以說(shuō)，固執(zhí)的國(guó)際化使得戴爾失去了對(duì)不同國(guó)家市場(chǎng)的差異化營(yíng)銷(xiāo)。事實(shí)證明，再先進(jìn)的模式也需要本地化適應(yīng)。
比如印度就是一個(gè)例子。印度電腦市場(chǎng)被譽(yù)為全球增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，分析人士認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)正處于井噴時(shí)期。從2005年3月到2006年3月一年中，印度市場(chǎng)共銷(xiāo)售了460萬(wàn)臺(tái)電腦，較之前一年激增30%，其中，筆記本電腦的銷(xiāo)量增長(zhǎng)了168%。占據(jù)印度市場(chǎng)18%份額的惠普成為絕對(duì)的霸主，此外是印度當(dāng)?shù)氐钠放?HCL Infosystems和聯(lián)想集團(tuán)，分別占據(jù)14%和9%的市場(chǎng)份額。
據(jù)預(yù)測(cè)，到2010年，印度的個(gè)人電腦保有量將由目前的790萬(wàn)臺(tái)增至7800萬(wàn)臺(tái)，但大多數(shù)印度人都上不了網(wǎng)，甚至連電腦都知之甚少，印度許多農(nóng)村地區(qū)不通電話(huà)。顯然，在這個(gè)“黃金市場(chǎng)”里，戴爾的直銷(xiāo)很難發(fā)揮出它在美國(guó)市場(chǎng)的威力。
在新興國(guó)家中，更多的購(gòu)買(mǎi)消費(fèi)行為尤其是個(gè)人計(jì)算機(jī)這樣的大宗消費(fèi)是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的，來(lái)自于企業(yè)對(duì)于用戶(hù)長(zhǎng)期持續(xù)的關(guān)系維護(hù)和用戶(hù)對(duì)企業(yè)信譽(yù)的認(rèn)可，尤其是在一些新興國(guó)家的中小城市和鄉(xiāng)村更是這樣。中國(guó)的二級(jí)市場(chǎng)、三級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)者也同樣更傾向于向他們熟悉的、感覺(jué)親切的商家購(gòu)買(mǎi)個(gè)人計(jì)算機(jī)。
在這方面，戴爾直銷(xiāo)無(wú)力突圍。
以高高在上的姿態(tài)對(duì)待用戶(hù)需求和投訴。
戴爾的服務(wù)經(jīng)常被用戶(hù)投訴已經(jīng)不是新聞了，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在銷(xiāo)售人員管理上缺乏人性化以及過(guò)度追求業(yè)績(jī)和快速擴(kuò)張，戴爾內(nèi)部員工流失率很高，內(nèi)部配套管理難以跟上也導(dǎo)致一些員工的急功近利，這使得用戶(hù)向戴爾表述需求和投訴時(shí)往往遇到的是銷(xiāo)售人員高高在上的態(tài)度，這使得用戶(hù)對(duì)戴爾直銷(xiāo)產(chǎn)生了質(zhì)疑。
長(zhǎng)期以來(lái)，注重成本效率一直是戴爾的核心戰(zhàn)略。直銷(xiāo)模式使戴爾避免了向零售店的配送成本以及存貨跟蹤等方面的成本，但這些措施也疏遠(yuǎn)了戴爾與客戶(hù)的關(guān)系。美國(guó)有些人甚至認(rèn)為，戴爾實(shí)際上并非客戶(hù)至上Cye，而是客戶(hù)“至后”。為削減成本，戴爾停止維修某些主要與軟件和病毒有關(guān)的故障，并決定由設(shè)在美國(guó)之外的呼叫中心來(lái)處理越來(lái)越多的美國(guó)客戶(hù)所遇到的問(wèn)題。這使得美國(guó)本土的用戶(hù)也對(duì)戴爾產(chǎn)生了不滿(mǎn)。
輕視和消極對(duì)待經(jīng)銷(xiāo)商和系統(tǒng)集成商。
在新興國(guó)家中，經(jīng)銷(xiāo)商和系統(tǒng)集成商是功不可沒(méi)的、非常重要的計(jì)算機(jī)渠道，尤其是在面對(duì)政府、事業(yè)機(jī)構(gòu)、大中型企業(yè)時(shí)。在一些國(guó)家，傳統(tǒng)的商業(yè)關(guān)系是長(zhǎng)期相互信賴(lài)的結(jié)果，是長(zhǎng)期關(guān)系投資的結(jié)果。
而戴爾在進(jìn)入一些國(guó)家初期卻完全漠視經(jīng)銷(xiāo)商和系統(tǒng)集成商的存在，更對(duì)它們的需求不與理會(huì)。對(duì)于戴爾而言，是不需要渠道的，直銷(xiāo)就是直接將產(chǎn)品銷(xiāo)售到最終用戶(hù)手中。所以，戴爾在很長(zhǎng)時(shí)期都不公開(kāi)承認(rèn)經(jīng)銷(xiāo)商和系統(tǒng)集成商的采購(gòu)行為，更談不上技術(shù)支持和銷(xiāo)售支持，并且還出現(xiàn)了一些與經(jīng)銷(xiāo)商、系統(tǒng)集成商的法律訴訟事件。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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