日本大企業衰退的一個重要啟示是：如果顧客集中于利基（niche，細分）市場，那么企業追求技術領導力和流程創新是非常不錯的選擇；而如果顧客是在新興或大眾市場，就不能將眼光只局限于技術領導力上，而要有更廣闊的視野，尋求營銷、銷售、定價與技術的整體領先
索尼、松下、夏普……這些曾經讓人仰視的日本企業為什么在進入21世紀以后突然衰落了？
對此人們有過很多的分析總結，但有一個維度或許沒有得到充分闡釋。
日本文化推崇“極致”，于藝術體現為唯美，而落實在企業經營和產品研發，就形成了一種“匠人”情結和產品技術至上主義，以及對產品本身品質的無限追求。這曾讓日本企業受益無窮，上世紀八九十年代，索尼電子產品憑借無比的精巧征服了全世界，并不非常擅長推出原創產品概念、卻精于將現有產品品質做到最好的日本企業收獲巨大成功的時候，卻沒有意識到自己有可能掉進技術依賴的陷阱。
進入新世紀，信息社會使獲取技術的成本大大降低，單個企業取得技術領先地位的難度日益增加，靠一張王牌“贏者通吃”的可能性明顯減小。以用戶體驗為中心，整合資源創造新的產品和服務，取代了那種閉門進行產品研發和對既有產品不斷改進的直線思維，成為了勝出者新的王道。
日本企業�。杭夹g偏執者的代價
上世紀90年代,韓國企業以外觀設計為突破點，贏得消費者的趕超方式曾得到過外界部分的肯定，而之后蘋果將藝術與工業結合所化合出的奇跡更讓人意識到以消費者體驗為中心確定競爭優勢的普遍意義。在賽道變換的情況下，漠視用戶體驗、閉門造車、用工程師的意愿替代消費者的需求，讓一路領先的日本企業被落在了后面。
中國企業對提升產品品質的追求遠遠達不到偏執的程度，病癥和日本企業并不相同，但反思優等生日本落入技術陷阱的教訓，卻有助于理解當下“用戶體驗為王”的深刻變革，從而盡快找到自己彎道超車的機會。
日本企業�。杭夹g偏執者的代價
一提到技術領先，我們就不能不想起日本。但這對于一些日本企業來說，卻是把雙刃劍。對技術的崇拜正遮蔽這些企業的雙眼，讓它們喪失了對市場的敏感。這不僅讓他們喪失了領先的市場地位，甚至深陷虧損的泥潭。
技術詛咒
在2012年6月的一次會議上，松下CEO津賀一宏指出，日本公司沉溺在自己的技術和制造工藝中，早已忘記了顧客的需求。
伴之而來的是日本國家競爭力的下降。當上世紀90年代早期，瑞士洛桑國際管理學院將日本首次列入其全球競爭力排名中后，在接下來的十年時間里，日本的競爭力排名穩居前10名，但是到2012年，排名卻慘跌到了27位，為近鄰韓國和中國所超越。
令日本企業尷尬的是，美國和韓國的電子巨頭們開始取代它們，成為全球工業領導者，而它們的日本同行卻仍然在昨日的輝煌中苦苦掙扎。
根據日本博報堂廣告公司的調查數據，雖然領先的日本電子公司仍然在產品品質方面保持優勢，但在品牌的“情感引力”（品牌形象對于消費者內心的吸引力）方面卻已為三星、蘋果等對手超越。你會說，在競爭上，兩者互有輸贏。但不要忘記，今天的競爭法則已經與往日截然不同。在上個世紀末，技術創新仍然是企業成長的主要動力，它創造了優質的產品，使得企業在市場競爭中脫穎而出。
但今天顧客體驗創新已經取代前者，成為企業成長的引擎。通常情況下，這種創新意味著企業在品牌的情感引力和品質方面要尋求最佳的平衡，從而給顧客帶來良好的體驗。除此外，要吸引海量的消費者，還需要經濟實惠的價格。正如蘋果、三星等當前行業領袖所做的那樣，聚焦那些能夠吸引大眾的產品，提供有誘惑力的價格，而不僅是盲目通過技術來提升產品質量。
例如，三星就是通過優良的產品設計和猛烈的營銷攻勢，讓它的品牌形象深入到消費者的內心。10年前，它就在首爾建立自己第一個設計中心，從那時起，它在全世界又建立了6個這樣的設計中心。
除此外，為了成為全球品牌，它在國際營銷活動中不惜重金，例如贊助世界杯體育項目等等，所有這一切都使得它能夠向全球消費者展示其產品的卓越設計，吸引消費者們的目光。
日本企業�。杭夹g偏執者的代價
而大多數日本企業卻沒有賦予設計與技術同等的地位。它們只是專注于應用內部的技術開發能力，醉心昂貴而優質的產品，但這些產品并不完全適合大眾市場的需求。漸漸地，日本電子巨頭們遠離了真正的市場競爭，無法給予大眾他們想要的產品。
日本工業電子巨頭橫河電機也是這批日本企業中的典型。雖然這家企業曾經是B2B市場上的技術領導者，但之前卻不得不進行轉型，進入上游的信息和企業管理產品及服務領域，并揮師全球，與這個領域強大的ABB、霍尼韋爾、艾默生、英維斯等企業競爭。
作為一家核心業務在工業自動化系統制造領域的公司，橫河的產品主要用于精確測量和控制生產設備的運行，進而提升生產效率。隨著全球化浪潮的風起云涌，橫河電機遇到了空前挑戰。由于產品知名度低，缺乏市場競爭力，使得它在全球客戶的爭奪上屢屢碰壁。在項目投標競爭中經常處于不利的地位。它的一位客戶說，“你們的產品真的很好，但是市場營銷卻真的很差。”這不僅僅是橫河電機的問題，它已成為了許多日本企業共性的問題。
走出陷阱
日本企業能夠走出陷阱嗎？橫河電機應對危機的做法或許能給我們以啟示。在看到市場變化后，橫河電機開始向競爭對手學習。它認準了一個很好的標桿——艾默生，一家技術型跨國制造公司，橫河電機的主要競爭者。
這家公司推出了“工廠管控網”解決方案，通過智能預測產品和服務提升客戶設備的性能。工廠管控網方案簡單、易操作，特別適合于碎片化的低層市場，因為要讓這個市場的客戶掌控工業自動化解決方案，幾乎是不可能的。于是，艾默生的收入得到迅速增長。
面對艾默生的成功，橫河電機進行反思，開始重新構建自己的品牌定位。此后它的管理層對企業的運營和產品進行了全面分析，并將市場反饋作為分析的依據。最終，橫河電機推出了自己的解決方案品牌，“警醒的工廠”（VigilantPlant）。
在重塑品牌中，橫河電機增強了與顧客的溝通，讓顧客得以主動地參與到產品和服務的設計和改進中。與此同時，公司并沒有以一刀切的方式，拋棄其原有戰略，而是繼承了其中的精華：依然堅定地推崇以技術為依托的產品卓越品質，保持自己的“匠人”（日本的一種崇尚手工藝者的文化）之根。
只不過，它以更主動的態勢，根據市場需求來塑造自己的“匠人”文化，至此，橫河電機不再將技術優勢當作自己唯一的殺手锏。于是，橫河電機開始贏得更多全球客戶。今天，它在工業自動化領域確立了無可爭議的位置。
2011年，日本經濟產業省的一項調查發現，大多數日本企業認為它們的營銷不合格。
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