通用汽車英國市場傳播部門負責人丹尼斯·曲克（Denis Chick）坦言，在歐寶-沃克斯豪爾電動車取得成功之前，有一段時間它的發展情況很不理想。“此前我們開發了一款極新潮的汽車，但是它非常昂貴，而且不能充電，因此銷售量并不大。我們對這款汽車的研發投入很大，但是造出的汽車卻被證明不適用。”
曲克補充說，通用汽車在過去的幾年里，一直都在向媒體強調，歐寶-沃克斯豪爾混合電動車為何將很有市場，因為它解決了消費者的電動車‘行程焦慮’問題，不會在電池電量耗盡后讓人束手無策。
“許多媒體不了解這款車的優勝之處。我們請來媒體朋友，讓他們充分感受該款車的駕駛體驗。讓他們知道，為汽車充電的費用很低，以一杯茶和幾片土司的價格，就能讓汽車跑15英里，而且在再次充電之前可以行駛370英里。”
曲克說，企業鼓勵員工分享創意，聽取包括生產線員工在內的員工意見，在產品研發中，正是由于生產線員工的意見幫助企業制定了一個更有效的造車方案。“企業時常保持至上而下的交流，讓員工感到自己不是一個獨立體，而是身處集體之中。這種意識必須融進企業文化，必須得到最高管理層的支持。”
觀點
谷歌如何創新
今年2月谷歌被美國《快公司》雜志（Fast Company）評為世界第三大創新企業。但是，谷歌的規模和架構意味著它很難進行創新，它的員工很難有創意激情，一位不愿意透露姓名的前谷歌高管如是說。
幾年前我加入谷歌的時候，當時它就像一個創業型企業，我所在的歐洲部門只有幾個人。
現在谷歌改變了許多，已經從小企業架構演變為龐大的跨國組織。谷歌有許多內部流程，以及官僚主義現象。而以前則相反，它會拿出一些解決方案，緩解內部人員變動、結構變動帶來的問題，方便人員調動、工作地點變動。我很慶幸能在那樣的企業氛圍里工作。
我認為大企業很難讓創業精神融入到自己的企業文化中，因為大企業不可避免地都有一套工作流程。或許可以通過某些方面的變動改進大企業，但是大企業的主體架構不會因此而改變。
如果一家大企業形成了權利下放的組織架構，那么很多工作都能更快速地開展。譬如，如果倫敦的經理有決策權，那么即使企業總部在印度，我們就可以說“這家CYE企業像小型創業企業一樣運作”。反之，如果一項決策必須由總部拍板，那就是不同的情況。在谷歌，所有的主要決策都必須由加利福尼亞州的谷歌總部管理層拍板。如果谷歌采用另一種組織架構，設立獨立運作的區域部門，就有可能讓工作更高效。
在我離開谷歌前幾個月，高層管理人員對組織架構進行調整，讓谷歌更像一個創業型企業，他們以產品分工負責原則調整組織結構。或許谷歌高層認為這樣做能夠奏效，但是我卻看不到有多大變化。
當員工被賦予某些決策權后會感到高興，也會對工作成果更加滿意。這是我現在所在企業的現象，我現在所在的企業是一家比谷歌規模小得多的國際企業。這家企業的內部流程很簡潔，面對問題有很大的處理靈活性，這就意味著我擁有決策權。如果你只有執行權，那么即使有高薪，你仍然沒有工作激情。
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