日前，京東圖書公布了2014年上半年圖書銷售業績。統計數據顯示，京東圖書的市場份額已經超過亞馬遜，僅次于當當網，其中少兒類圖書、科技類圖書，以及部分單品的銷量均領先于當當網。這樣的結果與我在前段時間預言的一樣，京東等電商平臺正在逐步沖擊當當網最后的防線，即當當網的核心品類“圖書”。
當當圖書：出版社的搬運工
作為在線圖書銷售曾經的領先者，當當圖書的商業模式卻有著很大的問題。其商業模式主要是向上游出版社大批量采購圖書，再通過互聯網平臺（自身B2C平臺、以及第三方平臺）銷售給讀者，靠兩者之間的差價獲取盈利（也有少部分開放平臺）。換句話說，當當圖書更像是傳統出版社的搬運工，將書從出版社的庫房搬到讀者手中，其電子書的商業模式也不例外。
這種商業模式在線下是沒有任何問題的（就像是逐漸沒落的新華書店，它就是這種商業模式），但是到了線上，這樣的商業模式或許就行不通了。
因為無論是傳統的出版社，還是新興的在線銷售平臺，其追求的都是利益最大化、風險（投入）最小化，而這種商業模式下，只能保障出版社或在線銷售平臺其中一方的利益，是與共贏相悖的。也就是說這種商業模式下，不是當當圖書利用集采優勢剝削出版社，就是當當圖書無利可圖，很明顯當當圖書是前者。
其甚至還會造成出版社的渠道沖突，因為當當圖書的采購規模，故其可以拿到相對低廉的進貨價，有可能會低于線下經銷商（如新華書店）的進貨價，如果當當此刻選擇低價（按線下經銷商的進貨價）出售，勢必會對線下經銷商造成沖擊，事實上當當圖書也是這么做的。
恐怕這也是造成傳統書店沒落的另一誘因，要知道價格戰有利也有弊，它可以顛覆傳統銷售模式，讓自己獲得增長。
但是又會將自己帶入同質化（對于出版社而言，電商平臺的同質化）的價格戰怪圈，很顯然當當圖書現在已經陷入這個怪圈里，并難以自拔。現在看來，這些更像是當當圖書的原罪。
京東圖書：價值鏈的整合者
與當當圖書的價格驅動相比，京東圖書的“體驗“驅動則顯得高明的多。倉儲、物流的體驗不用多說，雖然李國慶一直強調，當當網采取物流外包給第三方物流的方式，比京東節省30%的物流成本，但是其損失的用戶體驗價值遠遠不止這30%的成本，此時此刻過于看重眼前利益，或許并不是一個好的兆頭。
另一方面，兩者圖書的商業模式也有著天壤之別。當當圖書選擇的是搬運圖書、賺取差價，京東圖書選擇的是價值鏈整合，即開放平臺與京東出版。京東通過改造開放平臺的入駐系統，提升入駐的時效，讓出版社快速進來；再通過開放倉配服務給出版社，從而提升出版社與自身的用戶體驗。據悉，京東圖書現在的優質商家已超過600家，其中出版社79家，新華系統20家，覆蓋圖書超過400萬本，最大程度的優化了用戶體驗（其出發點是用戶體驗，而非盈利）。
至于京東出版則是京東圖書對上游產業鏈的滲透，使作者、出版社與讀者粘合的更加緊密。該品牌系列圖書主要是應用京東圖書自身的數據積累和用戶消費習慣來進行分析，從而與出版機構深度合作，打著符合京東圖書自身受眾的優質圖書作品。同時，京東圖書還可以將實時的讀者數據反饋給作者、出版社，為作者、出版社提供決策支持，讓其制作讀者喜歡的書，提升雙方的收益�？梢赃@么理解，京東圖書想要打造的是圖書界《紙牌屋》。
有人可能會說，京東圖書滲透上游產業鏈是搶傳統出版社飯碗。其實不然，這更像是在倒逼傳統出版社向互聯網轉型，是一種反哺。更何況京東選擇的是一種開放的模式，來幫助傳統出版社改革。其自身的大數據系統，不僅可以在圖書制作過程中為出版社提供決策支撐，還可以在銷售環節為出版社做到精準營銷（通過算法將圖書推薦給可能感興趣的人），從而降低出版社的營銷成本。
新舊商業模式的融合與重構
如果我們把當當圖書的商業模式定義為舊時代的“圖書搬運”，那么京東圖書的開放平臺、大數據等就是在此基礎上做了一些融合與重構。其融合的是傳統圖書銷售的“框架”，通過連接出版社、作者與讀者，為出版社開辟一個新的渠道賣書，這與當當圖書的訴求某種程度是一樣的。
其重構的是圖書銷售的商業模式，從搬運工似的旁觀者變成圖書制作的參與者，讓自己和出版社雙方的利益實現最大化。可以預見的是，新商業模式下，圖書產業格局的重組正在以前所未有的力度靜悄悄地進行。
隨著諸如大數據等技術的應用，重組的步伐明顯加快，態勢變得更加顯現。同時，由于電商競爭格局、用戶規模，加上用戶自身目前的認知水平等因素，未來三年圖書產業的洗牌活不可免。
舊的商業模式將繼續“受挫”，新商業模式作為“新貴”會在一兩年內繼續扶搖直上，最終形成一家獨大的局面。如今這個時代，對于圖書產業而言將是一個全新的競爭時代，它既有傳統圖書產業的競爭共性，又遠高于此，其難度、規模和復雜程度都遠非前者所能比擬。整合好各出版社、作者等諸方面資源，從用戶著手，著力在傳統圖書銷售方式上尋找新的“支點”，才能走出同質化，比拼價格競爭的紅海。
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