中國企業(yè)的印度攻略
過去十年，中國這個制造業(yè)的大國，悄然邁開了到國外投資建廠、開拓國外市場的步伐。作為中國的近鄰、世界人口第二大的國家，印度也吸引了一些中國企業(yè)的注意。他們敢為天下先，前往印度開拓新市場，萬邦鞋業(yè)和華為就是其中的佼佼者。前者代工制鞋，利用印度充足的勞動力資源；后者則和當?shù)匕l(fā)達的電信企業(yè)正面競爭。他們走過的路、取得的經(jīng)驗和教訓，無疑對后來者是一筆寶貴的財富。尤其是他們探索出的重視“本地化”和社會責任的經(jīng)驗，更是中國企業(yè)海外投資時不可忽視的箴言。
萬邦鞋業(yè)：
溝通渠道暢通非常重要
“首先要了解當?shù)氐?a target="_blank">法律和投資環(huán)境，必須充分了解，因為印度的法律規(guī)定得很細，管理方面也是如此。中國人可以加班，但印度很多人下班后是要回家的，加班是不受歡迎的，這方面要做好互動溝通。總結(jié)起來就是，廠商到了新的國家必須遵守法律，跟當?shù)?a target="_blank">法律部門溝通，注重人的管理，這些都是過去在印度的投資經(jīng)驗的總結(jié)。”萬邦鞋業(yè)公司的總經(jīng)理楊紀政表示。他擁有長達5年的印度投資經(jīng)驗。
萬邦鞋業(yè)是大型代工廠，專業(yè)代工生產(chǎn)知名品牌adidas運動鞋。1991年在廣州正式成立，后來工廠搬遷到清遠成立萬國鞋業(yè)（清新）有限公司，隨后于2006年在印度設立工廠。
選擇在印度投資新工廠，是因為當時新《勞動合同法》執(zhí)行、人民幣不斷升值等因素對國內(nèi)投資環(huán)境的影響，萬邦鞋業(yè)作為大型代工廠的利潤已不斷下降，于是在內(nèi)部討論之后，楊紀政決定尋找新的路徑——開設印度加工廠。
2006年，恰逢印度有關方面在中國招商，機緣巧合之下，萬邦鞋業(yè)與印度政府簽訂《金融監(jiān)理備忘錄》，選擇位于印度清奈西北方向的一處地方建廠，工廠從簽約到投產(chǎn)只花了11個月，總投資額超過8000萬美元。
如今進入在印度發(fā)展的第五個年頭，萬邦鞋業(yè)在印度已經(jīng)擁有超過7000名員工，產(chǎn)能提升至每月40萬雙。這7000名員工加上采購服務等部分外包服務的人員，萬邦鞋業(yè)在印度帶動了上萬人的就業(yè)。相比之下，中國的生產(chǎn)基地清遠工廠也只有1.3萬名員工。
管理這近萬名印度本地工人，楊紀政也經(jīng)歷了一番摸索。在楊紀政看來，中印員工之間有著很多的區(qū)別，印度員工和中國員工的管理理念和溝通方式有很大的不同。
比如說，印度的工廠以男性為多，占了65%，但清遠的鞋廠則以年輕的女性為多；印度工廠的員工穩(wěn)定性比較高，三年以上工齡的員工占了近40%；印度工廠員工一般住在離工廠不到一公里的地方，下班后都愿意回家，而清遠工廠只有34%來自廣東，60%多是來自鄰近省份。中印雙方工人的住宿也有不同的要求。在楊紀政展示的照片看來，其在印度的配套宿舍，平方整齊排列，周邊綠樹環(huán)繞，環(huán)境優(yōu)美。
“印度的工人非常注重感情。”總結(jié)中印雙方員工的不同之處后，楊紀政表示。為此，楊紀政在印度的工廠增設了一些溝通的渠道，如開通總經(jīng)理郵箱和電子郵箱供員工反饋意見；由員工推選各部門組織代表隨時反映意見；每月召開全廠員工會議以及每周召開部門主管協(xié)調(diào)會，保證溝通渠道暢通。
楊紀政表示，在印度要實現(xiàn)本土化的管理，專注人的管理，還需要做到平衡幾方面的關系。第一是有回饋社會的措施，爭取當?shù)厣鐓^(qū)的支持，因為企業(yè)的社會責任感在印度是很重要的。萬邦鞋業(yè)在工廠所在的當?shù)厣鐓^(qū)支持學校建設，修橋建路，取得了當?shù)鼐用竦闹С帧?/P>
與當?shù)?a href="http://www.hongtaigongsi.com" target="_blank">媒體的關系也對工廠的發(fā)展起著至關重要的作用。楊紀政表示，剛?cè)ビ《鹊臅r候不了解，以前覺得管生產(chǎn)就可以了。去到印度后才發(fā)現(xiàn)，只要工廠有什么狀況，媒體都會做報道，為的是讓政府和居民放心。印度擁有發(fā)達的傳媒業(yè)，有幾個電視頻道是全天24小時播放新聞，所以需要主動讓當?shù)氐?a href="http://www.hongtaigongsi.com" target="_blank">媒體知道公司的發(fā)展情況。
華為：
本土化是投資成功關鍵
“要了解你所投資的產(chǎn)業(yè)，要了解法律稅務的操作，還要注意內(nèi)部管理問題。一般企業(yè)的海外業(yè)務沒有問題，但是跨文化的管理有很多細小的方面需要注意，在進入印度之前要有判斷，你的資源是否可以支持你的發(fā)展。”華為高級副總裁姚衛(wèi)明總結(jié)道。華為在印度的發(fā)展已經(jīng)有超過10年的歷史。
印度的發(fā)展模式與中國有所不同，科技的發(fā)展水平遠遠高于制造業(yè)。印度擁有龐大的勞動力市場，擁有全球第三大科技勞動人口。印度的電信業(yè)是開放的市場，面向全球的競爭，運營商有20多家，但很少是國營的，競爭非常激烈。印度的電信資費很便宜，對于進入者來說，要在印度的電信產(chǎn)業(yè)站穩(wěn)腳跟是非常具有挑戰(zhàn)性的，因為既要迎接來自全球競爭者的挑戰(zhàn)，又要保持低資費。這些都是對從事電信業(yè)的華為的挑戰(zhàn)。
針對印度的本土特點，華為在印度首先開始的是研發(fā)工作。研發(fā)工作運營上軌道后，才開始銷售服務市場等的鋪設。“在印度，除了研發(fā)人員，加上合作采購等，帶動了上萬甚至更多的人就業(yè)。現(xiàn)在華為在印度有十多個分支機構(gòu)，直接運營平臺平均每年達1.5億美元投資。”姚衛(wèi)明表示。
目前在華為印度公司的員工中，99%是印度本地人。為了推動華為在印度的本土化發(fā)展，華為任命印度本地人擔任高管，要求來自中國的員工取印度名字，以便更好地融入印度本土文化。
華為在印度的發(fā)展并非一帆風順，此前曾多次傳出競標受阻等新聞。不過，10年的時間過去，華為在印度的發(fā)展已經(jīng)初成規(guī)模，在印度的“硅谷”班加羅爾建立了海外最大的研發(fā)中心。未來五年更將在印度投資20億美元，建立全新的研發(fā)中心，擴大在印度的業(yè)務規(guī)模。
姚衛(wèi)明認為，“印度化”是華為歷經(jīng)困難卻能夠生存下來并不斷壯大的重要因素。對于華為來說，“印度化”意味著在做好自己的同時，積極融入印度社會，履行社會責任感。
“救災、支持教育事業(yè)的發(fā)展等工作，都已經(jīng)開始了幾年。我們在印度推動類似于中國希望小學的社會工作。從2007年開始，3年內(nèi)支持印度1000所印度貧困學校的基礎設施和發(fā)電設施。”姚衛(wèi)明表示，印度社會特別看重企業(yè)的社會責任感。
“我們過去十年的發(fā)展有很多體驗，包括經(jīng)歷一些挑戰(zhàn)，得到很多教訓，但是也有很多成功的喜悅。總的來看，國際化的過程中，特別是長期扎根一個市場，不是簡單的買賣。不是賺了錢就走的。”姚衛(wèi)明認為，在印度接受的是方方面面的挑戰(zhàn)，不論是業(yè)務、技術，還是其他技術外的問題如勞工關系處理、政府關系處理等。不過，兩國政府正不斷推動雙邊關系的發(fā)展，為兩國企業(yè)帶來了更多的機會。
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