騰訊最出名的是PC端的即時通信(IM)，有一種普遍的認識是IM(用戶關系鏈)是整個騰訊競爭力的基礎，平臺和核心。在PC互聯網端的后續出現的很多產品，特別是一些細分市場的產品(由其他公司先發)，騰訊通常能夠后來居上。這一點也最為人詬病。主要批評是兩點：1.依賴綁定; 2.扼殺新興公司。
我之前服務的公司是微軟，和騰訊非常相似，也是構建一個巨大的平臺，然后在后續的新興領域不斷超越已領先公司(從 Borland，到 Wordperfect，到 Netscape)，被詬病的點也極其類似:1、依賴綁定 ;2、扼殺新興公司 。
平臺級公司的商業模式
因為這些，我非常認真地思考過這個問題。我有一個想法，算不上結論，只代表我目前的考慮：有些公司，他們的產品模式決定了商業模式，尤其是平臺性產品公司，注定是先期在搭建平臺的努力和投入，在后期的應用上才得到回報。在微軟做DOS，Windows的時候，為了贏得一個平臺的努力和所冒的風險，如果只算當時Windows本身的回報也許會是不值得的。因為平臺產品市場基本是一個零和游戲，你賭整個公司在上邊，做不贏就消失。如果只算那個平臺產品本身的收益，聰明生意人都不會投資的。那么冒了巨大風險而萬幸成功的企業，所有的努力將會通過這個平臺后續應用的回報獲得，因為這是之前努力的回報的一部分，屬于分期還款加利息。舉一個不恰當的例子，一個從藝20年終于成功的名角兒，拍廣告30分鐘掙100萬元。如果單從這回報看，是不公平的暴利。但是事實上，商家購買的是角兒的影響力，這影響力是之前20年不停積累的結果。也就是說這100萬元從他20年前就開始掙了，這30分鐘只是最后的兌現。
同樣的道理，也適用于騰訊的IM。當初做IM，無收入，競爭對手多，創始人還在繼續堅持做。這所有的投入是為了打造一個平臺，而這個平臺怎么掙錢當時也不清楚。但是后來在這個平臺上各項盈利的產品，其實有相當一部分是當時做IM的勞動回報，只是延期而已。 同樣的模式也適用于其他平臺級廠商，比如Facebook，360等。
多說幾句：這樣的模式就注定了有些平臺級公司，隨著時間的推移，會進入到各個細分領域。這個說實話，無可厚非。之所以有細分領域，是因為用戶有需求，平臺的用戶也是用戶，作為平臺加應用廠商，為平臺用戶提供自己在該細分領域的服務也是正常。不舉IT界的例子，最早的健康(Diet)軟飲料是1952年的“無熱量”(No-Cal)，作為新興公司，它只在地方銷售;然后是無糖萊特可樂(Diet Rite Cola)，取得較大成功;隨后引起大公司關注這個市場，1960年百事推出Diet Pepsi， Dr Pepper(樂倍，果汁汽水品牌)在1962年推出自己的健康軟飲料。1963年，可口可樂公司也終于進入這個市場，推出Tab品牌，取得巨大成功，后來演變為健怡可樂(Diet Coke)。這是細分市場的新興公司必然會遇到的一個挑戰，更大型的公司認為這個需求成為一個大眾需求就會進入這個領域，新興公司可以選擇被投資被收購從而延續自己的價值(比如Zappos被Amazon收購，Youtube被Google收購)，這也是新興公司的一個成功。
當然，如果這個新興公司認為這個細分領域可以成就一家更大規模的公司，即便大型公司進入這個領域也無法與之競爭，這就是公司領導人對產業和對自己的判斷了，有成功的案例，也有失敗的案例。這是領導人的魄力與膽識，愿賭服輸。Dropbox的創始人拒絕蘋果的收購，他要為他以后的成功或失敗擔負榮耀或責任。大公司進入細分領域也有失敗的案例，微軟進入消費領域很少有成功案例(除了Xbox 360)，騰訊在進入電商，搜索領域后也不是所謂的“大兵所至，片甲不留”。
回到主題，所以，我相信IM平臺是核心競爭力之一。 從IM出發，我覺得衍生出來的競爭力就變成了，信息雙向傳遞而產生的獨特的競爭力，這個競爭力包括：信息實時直接觸達最大范圍用戶的能力，用戶反饋回收的能力。有了第一種能力，使得平臺上的應用產品對于用戶的可發現能力直接增強，從而使得用戶對新產品有快速的認知;有了第二種能力，使得產品在滾動，迭代的過程中，會越來越成為一個好的產品。因此，兩者配合，使得騰訊公司在用戶的新需求出現后，可以迅速地跟上新產品，并且快速地使得新產品達到相當的品質。于是，這種公司與海量用戶之間信息雙向溝通的能力也是核心競爭力之一。 再往后衍生，海量用戶服務能力，海量用戶架構，運營能力都成為競爭優勢，這里不再贅述了。
知識型工作者群體性努力
我想再說一下我看到的另外一個核心競爭力，就是員工的群體性努力，群體性指的是幾乎所有的員工，從CEO、總裁到基層。你可能會說，“每個公司的人都會說自己員工努力啦。” 但我要說的是，無論是微軟，還是騰訊，員工_真的_很努力，工作的負荷遠遠超過我工作過的其他公司，也超過我身邊認識的其他公司的員工。在微軟，我覺得幾乎每個人都或主動或被驅動的常年維持大負荷的工作。當時和Nokia合作項目，Nokia總部的人對我們說，印象最深的就是他們不論什么時候發電郵，我們都會馬上回，似乎沒有時差一般。一次半夜一點左右，他們的一個郵件需要三個職能的同事回信寫工作細節，10分鐘之內，我看到我和我們幾個同事的郵件全部發出來了。在騰訊，晚上門口長長的的士趴活的隊伍早就是一道風景線了，一次我帶IT界另外幾個著名公司的朋友在很晚的時候到騰訊，他們的反應幾乎是驚呼。我幾乎經常性的在晚上1點鐘左右還不停地收到同事的運營報告，數據分析。我認識的經理也差不多都是這樣。這種努力為什么是一種核心競爭力呢?因為這其實反映的是一家公司管理龐大知識型工作者群體的能力。
我記得我在微軟時，和一個美國的資深的開發主管聊微軟的競爭力，他的回答就是，微軟的競爭力在于自己管理這么大規模的一間公司，雖然不能說管理的多好，但是至少還OK，不太會犯致命的錯誤，持久戰中等對手犯錯誤。那么競爭對手你要小心，新興公司隨著業務進步，公司變大，會面臨很多必然的問題，如果人性弱點浮現(因初期成功驕傲自滿，組織變大無序的政治斗爭)，一個錯誤就會被這種從上到下很努力的公司超越，變成滅頂之災。他舉了Netscape的例子，一個災難性的爛版本出來，終于被IE超過。另一個IT史上值得銘記的例子是，1997年，喬布斯回歸蘋果，介紹微軟投資時，對應臺下噓聲說，“你們要搞清楚一件事情，蘋果沒做好，是我們自己搞砸了，不是因為別人。”一家全員都非常努力的公司，犯巨大錯誤的機會可能會比較少，因為如果價值觀走歪，策略愚蠢，員工會考慮一個問題，我這么拼命是值得的嗎?我覺得格外努力的員工群體會幫助整個公司在出現問題的時候立即察覺，無論是從優秀員工離職率，還是從別的調查。
以上就是我長期思考的一點想法。騰訊當然有缺點有不足，不過我還是覺得看同行的時候，見賢思齊，見不賢而自省是應有的態度吧。 
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