4月2日，京東剛剛宣布了一次重大的組織變革，整個京東集團設立了兩家子集團公司（京東商城集團和京東金融集團）、一家子公司（拍拍網(wǎng)）和一個事業(yè)部（海外事業(yè)部），徐昕泉任高級副總裁，擔任海外事業(yè)部負責人。
從華為來到京東已經(jīng)一月有余，老徐最近怎么樣了？近日，老冀有機會跟一位徐昕泉的老友聊了聊，他所說的情況應該能夠反映老徐的真實狀態(tài)。
（以下為老冀與徐昕泉老友的對話）
老冀：老徐到京東有什么變化？
老友：他肯定要參加京東集團早會，而且直接匯報給老劉（京東集團CEO劉強東）。前幾天全球GSM協(xié)會主席專程到京東拜訪他，那也是我最近一次見到他。
我發(fā)現(xiàn)他的變化還是挺大的：他剛配好了一臺有鍵盤的iPad Air，以前在華為的時候他只用公司配的ThinkPad。這么多年，他只用華為/榮耀（手機），離開華為之后，他開始用iPhone 5S和LG G2了，也是想體驗一下京東合作過的手機。最近他還買了三只大大的旅行箱，準備隨時出差的時候用。
老冀：老徐為什么離開華為終端？聽說在他負責華為終端電商業(yè)務期間，將電商業(yè)務的銷量從零做到了華為終端的10%，也算是個人才吧？
老友：老冀你比較了解華為，你說呢？
先從老徐加入華為的1996年說起吧。作為華為銷售人員，老徐可以說在俄羅斯市場開疆拓土，那時什么情況？跨國巨頭愛立信、西門子在俄羅斯市場深耕多年，而華為在當?shù)氐钠放浦葞缀醯扔诹恪＝?jīng)歷了4年零訂單的老徐團隊，這么說吧，厚積薄發(fā)，在2003年一舉突破了3億美元，后又達到了5億美元。2005年，因對俄羅斯電信市場的杰出貢獻，國際電信科學院授予老徐“院士”稱號。
在歐洲戰(zhàn)場，老徐帶著團隊披荊斬棘，將銷售額從2007年的8億美元做到了25億美元。在華為賽門鐵克任副總裁期間，他負責整體海外業(yè)務，又是一個從零訂單到2億美元的經(jīng)歷。華為有多少這樣靠譜的海外少帥，回回白手起家，回回使命必達？
老冀：聽說老徐在華為做過很多領域的工作，是個多面手？
老友：嗯，他是清華電機系1989級的，后來去了俄羅斯留學。他在華為一共工作了18年，從最基層的工程師做起，做到了獨聯(lián)體片區(qū)的負責人。
2005年，老徐被調(diào)回華為總部，負責大客戶體系的建設。當時的華為還沒有一套客戶的分級管理體系，老徐帶領的團隊將俄羅斯和中國的大客戶管理經(jīng)驗引入，建立起了全球大客戶體系。
2007年，他再次服從命令，被派到歐洲片區(qū)負責Marketing，當時華為已經(jīng)具備了突破歐洲所有大T（大運營商）的能力。之所以能夠在歐洲全面突破，靠的是組織和管理能力，前期的儲備很重要。他在華為最后的崗位是終端公司，先后擔任過終端公司的CMO（首席市場官）和CSO（首席戰(zhàn)略官）。
很少有人能在華為，云、管、端都做過，運營商、企業(yè)、消費者業(yè)務都做過。內(nèi)心里，老徐很感謝老東家給了機會。
老冀：老徐也算是全才，離開華為是不是另有隱情？
老友：過去幾年，隨著小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的興起，傳統(tǒng)手機企業(yè)的玩法被顛覆了。老徐深刻地感受到了工業(yè)時代和互聯(lián)網(wǎng)時代的理念沖突。在工業(yè)時代，為了應對結果的不確定性，必須保障過程的可控性，所以制度與流程必須是確定性的，這才有了“精益生產(chǎn)”等理論。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，結果和過程都不控。
因此，老徐認為榮耀應全部采用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做，用“快”來應對結果與過程的雙重不確定，舉個簡單的例子，榮耀的軟件升級必須講究快速迭代，以“周”為計算單位。
榮耀事業(yè)部的前身華為電商是可以獨立出來的。華為電商成立不長的時間，就從零銷量增長到了占華為終端總銷量的10%，這個比例還在快速提高，這都是華為終端的增量。而且按老徐的規(guī)劃，榮耀品牌之下不僅是手機，還有路由器等多種產(chǎn)品。可以這么說，華為電商是傳統(tǒng)手機廠商試水互聯(lián)網(wǎng)的一次成功案例。
老冀：可是，華為畢竟是制造型企業(yè)，而京東則是服務型企業(yè)，為什么他要加入京東這家與華為在業(yè)務上有很大區(qū)別的公司？
老友：我們看到日本企業(yè)在上個世紀五六十年代、韓國企業(yè)在七八十年代向全球擴張，當時的他們都面臨著語言的障礙、文化的隔膜等多方面的瓶頸。當時的日本采取了“三井模式”，把三井商社和住友商社做成日本企業(yè)全球化的旗艦平臺，對外承擔起面對客戶和消費者的平臺，對內(nèi)成為日本企業(yè)走向海外市場的平臺，成為兩者之間有效連接的紐帶。
過去20年，華為等少數(shù)的中國制造型企業(yè)有幸走完了這個全球化過程；未來20年，中國一定還會出現(xiàn)一家以中國為基地、在全球進行分銷和零售的企業(yè)，它采用的模式類似于日本的三井商社。過去大多數(shù)中國企業(yè)要走向海外，只能走價格戰(zhàn)的老路，在營銷、渠道、物流上都受制于人，而通過京東這樣的電商平臺，他們就能夠擺脫這樣的困境。
未來20年將是更多中國企業(yè)走向海外的黃金20年，而京東則是最有機會的一家企業(yè)。老徐是一個不安分的人，不希望找個地方舒舒服服養(yǎng)老，而是希望能夠有更多的奮斗機會，帶著更多的中國商品和商戶走向全世界。
老冀：我同意“中國企業(yè)將加速全球化”的論斷，可為什么最大的機會屬于京東這樣的電商企業(yè)？
老友：過去兩年老徐在華為一直在做電商，原來電商什么都沒有，周邊還充滿了質疑的眼神，甚至還要面對打擊，最后還是艱難地成長起來了。從電商這件事他體會到，電商未來的道路是非常寬廣的，因為它代表了人類在渠道和零售上的未來，它能夠更大限度地利用大數(shù)據(jù)和云計算，采集和滿足用戶的需求，形成對用戶的“推”和“拉”的雙向閉環(huán)，這些都能夠通過互聯(lián)網(wǎng)模式、互聯(lián)網(wǎng)思維來實現(xiàn)。雖然現(xiàn)在“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個詞有些爛大街了，那不過是因為我們把它過于神話了，互聯(lián)網(wǎng)的理念是對的，雖然它不可能完全替代實體商業(yè)，但是確實能夠改造實體商業(yè)。實體商業(yè)有“三流”：信息流、資金流、物流，互聯(lián)網(wǎng)能夠有效地改造信息流，還能夠把資金流和物流變得更“輕”，確實代表了先進的、人類未來的發(fā)展方向。
回到中國企業(yè)的全球化，如果說通過傳統(tǒng)的商業(yè)形態(tài)很難實現(xiàn)的話，電商則提供了很好的機會。中國已經(jīng)超越美國成為全球最大的電商市場，海外很多地方的電商要落后中國5年以上，中國有了彎道超車的機會。過去中國看美國是先進經(jīng)驗，現(xiàn)在恰恰是美國看中國才是先進經(jīng)驗。如今，中國在移動電商上有了更成熟的經(jīng)驗。中國企業(yè)走向海外，最大的挑戰(zhàn)往往是物流，而京東在國內(nèi)已經(jīng)積累了一套成熟的倉儲和物流經(jīng)驗。
老冀：所以老徐找到了劉強東，表達了自己希望加入京東的想法？
老友：我覺得是一拍即合吧。對于全球化，老劉和京東這邊已經(jīng)做過很長時間的籌劃了，老劉很有企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光。老劉跟老徐也就談了幾個月的時間就決定加入了。
老冀：京東全球化的第一步會選擇哪個國家？他4月份去了趟俄羅斯，是不是已經(jīng)將俄羅斯選為京東全球化的第一站？
老友：老徐做了這么多年的海外市場，有著很豐富的經(jīng)驗，他始終堅持“結構化擴張、階段性聚焦、積小勝為大勝”的原則。就像小孩長大的時候，你一定要讓他的衣服跟身體的成長匹配起來，商業(yè)世界也是如此。我們不能生搬硬套，說是中國有成功經(jīng)驗，就把中國的所有經(jīng)驗都輸出到海外，就像亞馬遜擴張到歐洲的時候也有很多的困惑。
所以我們要將全球化和本地化結合起來，特別是要做好本地化。此外，我們會在每個階段都把自己的資源聚焦到我們能夠把握的地方，避免失控，貪大求全是很容易失控的。目前我倆能夠說的老徐現(xiàn)狀只有這么多，看他的行動吧！
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