本文作者PaulGraham，著名的Y-Combinator創(chuàng)業(yè)孵化器的創(chuàng)辦人，人稱創(chuàng)業(yè)教父，指導過無數(shù)人成功創(chuàng)業(yè)。
在Y-Combinator創(chuàng)業(yè)孵化器里，我們最經常給創(chuàng)業(yè)者的話就是：別想以量取勝。在一些即將成為創(chuàng)業(yè)者的人眼中，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要么迅速爆紅，要么就消失：創(chuàng)業(yè)者做出些東西來，放到市場上，如果產品比較誘人，消費者就會像看到糧食的小老鼠一樣往夾子上跳：如果創(chuàng)業(yè)者沒有吸引人的東西，那么就不存在這樣的市場。
實際上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)爆紅靠的就是創(chuàng)業(yè)者的推動。即使是最早的那批用戶，也是靠創(chuàng)業(yè)者自己去宣傳才獲得的。就像是早期的手搖拖拉機一樣，要發(fā)動引擎，必須搖動它。引擎啟動之后，它就會轉下去，但是在此之前必須有一段費時費力的過程。
獲取用戶
最不能靠量來衡量的事就是創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期人工獲取用戶。這幾乎是所有創(chuàng)業(yè)者都要做的事。用戶不會自己跑來，你得出去宣傳自己的產品，然后把用戶拉進來。
Stripe是Y-C最成功的創(chuàng)業(yè)案例之一，但是它的成功卻是一蹴而就的。唯一能做在家門口等著用戶上來，坐著數(shù)錢的也就只有Stripe了。但是Stripe早期獲取用戶的方法確值得所有創(chuàng)業(yè)者學習。
創(chuàng)業(yè)者打造為其他創(chuàng)業(yè)者服務的產品一般都具有很大的市場潛力，Stripe正好開發(fā)了這一潛力。在YC，我們鼓勵開發(fā)者“技術融合”，讓創(chuàng)業(yè)者把自己的產品給其他創(chuàng)業(yè)者試用。當時絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者做出產品后到處問，“你愿意試試我們的測試版不？”，如果答案是“好”，那么這個創(chuàng)業(yè)者會回答“太好了，我這就給你發(fā)鏈接地址。”但是我們鼓勵的技術融合并不鼓勵這么做，而是等到對方的回答是“好”的時候，直接在他的電腦上下載并讓他當著創(chuàng)業(yè)者的面試用。不能讓早期用戶等。
創(chuàng)業(yè)者不愿意走出去獲取用戶一般有兩個理由：
一是害羞和懶惰，他們寧愿躲在家里寫代碼也不愿走出去和陌生人聊天，害怕被大多數(shù)人別人拒絕。但是對于要成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，至少要有一名創(chuàng)業(yè)者（一般是CEO）要花費大量的時間在營銷和銷售上。
另一個原因是創(chuàng)業(yè)者忽視了創(chuàng)業(yè)初期的絕對用戶數(shù)量必然是很小的。就算是最出名、最大的創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，用戶數(shù)量也是很少的。這些創(chuàng)業(yè)者犯的錯誤之一就是輕視了復合型用戶增長的力量。我們鼓勵YC的創(chuàng)業(yè)者每周統(tǒng)計一次用戶增長數(shù)量，如果第一周你獲得了100個用戶，那么第二周增長10%的話就是110個用戶，照此速率發(fā)展下去，第一年，你將獲得1.4萬用戶，然而，到第二年年底，你能得到200萬用戶！
如果你通過特殊的途徑在短期內就獲得了1000名用戶，那么用戶增長數(shù)量肯定會不出意外地下降。如果你所開發(fā)的產品確實有市場，可以通過人工方法獲取早期用戶，然后慢慢轉變成自動獲取的方法。
Airbnb就是此方法的最好見證。租房市場一開始絕對不可能就取得巨大的市場份額，Airbnb采取的是挨家挨戶上門推銷的方法，在紐約市一家一家推廣，在獲取新用戶的同時，幫助老用戶提高服務。我還記得當年在YC的Airbnb，每次的聚餐，他們總是風風火火地從各地趕回來。
脆弱
雖然現(xiàn)在的Airbnb看起來已經固若金湯無法撼動，但是在他們走出去獲取用戶、與人交流的那30天里，Airbnb看起來如此脆弱，因為如果他們獲取到了用戶就意味著成功，如果沒有，就意味著失敗。
創(chuàng)業(yè)初期的脆弱并非僅出現(xiàn)在Airbnb上。幾乎所有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)在早期都極其脆弱。這也是沒有經驗的創(chuàng)業(yè)者和投資者經常犯的錯誤，他們把已經成名的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標準加在新的創(chuàng)業(yè)者身上，他們看著襁褓中嬰孩，總結出：“這小家伙啥也干不了。”但是誰知道他長大后能干什么。
如果記者和媒體報道曲解了你的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不必擔心，不會帶來多少危害。記者們經常曲解事物。就算是投資者不了解你的企業(yè)，也不要擔心，當他們看到創(chuàng)業(yè)企業(yè)的增長之后，他們肯定會回心轉意。我經常鼓勵那些還沒有看到企業(yè)潛力的創(chuàng)業(yè)者堅持下去。要知道即使比爾蓋茨也會犯錯。當年，比爾蓋茨創(chuàng)辦了微軟之后返回了哈佛讀書，但是他并沒有待多久就輟學了。如果他能預見今天的微軟帝國的話，肯定一天也不回哈佛。
初創(chuàng)企業(yè)遇到的問題不是“企業(yè)能否獲得世界的歡迎”，而是“如果創(chuàng)業(yè)者做對了，企業(yè)能發(fā)展到多大”。“做對了”一般指的是多干活、不計后果的工作。微軟當年也只是為幾千人服務的一個小企業(yè)而已，但是微軟的成功之路也正好驗證了上面說的人工獲取用戶的方法。
如何人工獲取用戶？如果你的產品知識解決了自己的問題，你要做的就是找到幾個同事、好友就可以了；如果是要面向市場，則需要定位潛在用戶，通常的方法通過無目的的產品上線來獲取大量用戶，然后從中找到活躍用戶，最后向這類人群推廣，找到更多同類型的用戶。例如，Pinterest早期用戶都是設計人員，于是他就跑到設計論壇上尋找用戶，效果顯著。
取悅
不僅僅要獲取用戶，還要讓他們開心滿意。例如，Wufoo公司給所有的新用戶送去一份手寫的感謝信，他們將一直做下去。如果你的第一批用戶會覺得他們選對了產品，那么你就應該想方設法地區(qū)取悅他們。
為什么要教創(chuàng)業(yè)者這些？為什么這些內容和直覺相反？我覺得有三個原因：
其一，許多創(chuàng)業(yè)者的訓練課程都是按照工程師的標準來的，客戶服務并不在其中。如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)做的產品真的好用，創(chuàng)業(yè)者就不必多費口舌；然而很諷刺的是，在創(chuàng)業(yè)者的培訓中，他們學會了只關注自己的產品，工程師的身份缺乏影響力。所以創(chuàng)業(yè)者要學會向不同的人進行推銷。
其二，創(chuàng)業(yè)者擔心個人推銷不足以形成規(guī)模效應。面對這樣還在初創(chuàng)階段的企業(yè)，我的看法是，他們現(xiàn)在即使失敗了也沒有損失。或許現(xiàn)在的人工獲取用戶能讓每個客戶都很開心，但是未來肯定會成為大麻煩。但是如果企業(yè)沒有做大的話，也就不存在這樣的問題了。如果你把企業(yè)做大了，你會發(fā)現(xiàn)取悅客戶其實并沒有那么難，可能是因為你找到取悅用戶的新方法，也或許是取悅客戶已經成為了企業(yè)文化的一部分。
其三，也是最難的，即創(chuàng)業(yè)者從來就沒有這么認真對待過自己。他們對待客戶的標準早就其他企業(yè)的客服限制了。就算你把蘋果零售店買下來，TimCook也不會給你寫一封感謝信。他不會，但是你可以。作為一個小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)的好處之一就是：你可以做到許多大企業(yè)沒法做到的事。
經驗
我絞盡腦汁也想不出一個好詞來形容如何照顧好客戶，突然想起了喬布斯的說法：“像瘋了一樣的好”。像瘋了一樣(insanely)，并不是非常(very)的同義詞，喬布斯的意思要求對客戶服務到真的像是瘋了一樣。
喬布斯想出這個詞的時候，蘋果公司已經是一個大企業(yè)，他要求企業(yè)在Mac電腦上的設計和制造要像瘋了一樣。對于工程團隊來說，這不是難題，只是讓產品更棒。
對于創(chuàng)業(yè)者來說，如何實現(xiàn)好的客戶服務也是創(chuàng)業(yè)初期的一大難題。不僅要讓產品做得盡善盡美，也要讓用戶使用時舒心滿意，產品知識服務的一部分。對大企業(yè)來說，他們有能力做到這些；作為初創(chuàng)企業(yè)，尤其是產品還不完美、功能不全、存在漏洞，更需要靠客戶服務來給用戶極致的體驗。
可以這么做嗎？當然。對于早期用戶越熱情（甚至過分熱情）不僅僅是讓企業(yè)用戶增長的可行方法，對于絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)來說，用戶反饋還是打造一款成功的產品的必經之路。你要創(chuàng)造的產品要有吸引力，不能僅僅是解決了自己的問題。在軟件行業(yè)中，就是要靠用戶來發(fā)現(xiàn)產品中的問題，用戶越多，錯誤也就越多，產品也會越來越好。當然，如果你所選的第一批用戶并不能準確使用軟件的話，可能不會發(fā)現(xiàn)多少問題。
最早期用戶在使用產品時反饋的問題將是整個創(chuàng)業(yè)過程中最重要的反饋。小公司創(chuàng)業(yè)的好處就是你可以跑到客戶的家中、辦公室去看他們的操作過程。
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