仔細(xì)研究上述幾家涉及糾紛的業(yè)主方會發(fā)現(xiàn)，它們與沃爾瑪簽約的時間都處于沃爾瑪中國區(qū)快速擴張的“陳耀昌時代”，而發(fā)生解約風(fēng)波則幾乎都是在陳耀昌離開沃爾瑪后。
陳耀昌素有“鐵腕”之稱，其持有美國芝加哥大學(xué)的學(xué)士學(xué)位及美國麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院碩士學(xué)位。2006年10月，陳耀昌開始擔(dān)任沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO。其在沃爾瑪期間并購了好又多，且力主大舉擴張，擴張法則是在二三線甚至四線城市大力布點。這讓沃爾瑪中國區(qū)“陳耀昌時代”的門店數(shù)量大增，一度每年的新開店數(shù)量高達40多家，而其他同業(yè)者該數(shù)字僅為10家至20家，這讓沃爾瑪一舉成為外資零售商在華門店數(shù)量最多的企業(yè)。
截至目前，沃爾瑪依舊以在華約400多家門店的規(guī)模位居外資零售商第一。
根據(jù)上述多位業(yè)主方提供的資料，他們都是陳耀昌在位期間與沃爾瑪簽約合作，據(jù)張偉強、胡平等反映，最初簽約時，沃爾瑪方面十分積極。“現(xiàn)在想來，當(dāng)時是十分符合陳耀昌的擴張思路，我們后來從沃爾瑪內(nèi)部了解到，當(dāng)時沃爾瑪對門店評估時的盈利性要求并不太嚴(yán)格，最看重的是擴張速度，因此簽約時沃爾瑪方很是積極。”馬國正坦言。
然而，擴張是把“雙刃劍”，在沃爾瑪門店大增和并購的同時，“陳耀昌時代”也經(jīng)歷了整合好又多的陣痛以及因擴張帶來的問題，這些都成為此后陳耀昌離職的“導(dǎo)火索”。2011年10月，陳耀昌離開沃爾瑪。
在沃爾瑪?shù)摹瓣愐龝r代”結(jié)束后，沃爾瑪中國區(qū)被指調(diào)整采購系統(tǒng)甚至變相裁員，而一些大區(qū)的結(jié)構(gòu)也有所調(diào)整，當(dāng)時沃爾瑪表示，為優(yōu)化中國區(qū)的采購體系，的確對全國的采購辦公室進行了優(yōu)化，優(yōu)化后的采購辦公室將分別位于深圳、大連、北京、上海、武漢、成都、廈門和昆明等8個城市。
“沃爾瑪中國區(qū)新CEO上任后，它們內(nèi)部進行了一系列調(diào)整，這些調(diào)整就影響到了與我們的合作，比如最初那些積極型的開發(fā)人員都離開了，對接人幾乎全部換了一遍，而與此前以擴張為導(dǎo)向不同的是，在陳耀昌離開后，沃爾瑪開始以盈利為導(dǎo)向，假如一家門店被評估為回報期過長則很容易被‘?dāng)赖簟Ｎ覀冞@些三四線城市的未開業(yè)項目或許就被認(rèn)為是不良項目，索性連開業(yè)都不用開了。”馬國正無奈地說。
沃爾瑪?shù)倪@種盈利導(dǎo)向思想或許可從其收縮政策中得到佐證。
去年，沃爾瑪全球?qū)χ袊桶臀魇袌鎏岢隹s水計劃，要求關(guān)閉兩大市場約50家業(yè)績欠佳店，中國市場預(yù)計關(guān)閉25家店，沃爾瑪數(shù)年前瘋狂擴張時所選的一些地理位置不佳、營業(yè)額低的門店因此成為關(guān)店的“重災(zāi)區(qū)”。
本報此前報道過，今年3月，沃爾瑪江蘇鹽城店、湖南常德店幾乎同時關(guān)店，沃爾瑪重慶南濱店正式停業(yè)，根據(jù)馬鞍山沃爾瑪方面的公告，當(dāng)?shù)?家店于3月31日起停業(yè)。短短一個月內(nèi)，沃爾瑪全國有6家門店被關(guān)閉。
沃爾瑪中國區(qū)方面表示，其是根據(jù)市場評估關(guān)閉一些業(yè)績不好的門店，這些被關(guān)閉的門店雖然占沃爾瑪中國門店數(shù)量的近9%，但預(yù)計對去年至今年銷售額的貢獻僅占2%~3%。為使沃爾瑪在中國市場更有質(zhì)量地發(fā)展，因此采取這樣的舉措。
“連已開業(yè)門店都要大量關(guān)閉，更何況是我們這類還未開業(yè)或許就被評估為盈利性不強的門店，可能在沃爾瑪看來根本沒有開業(yè)的必要。說到底都是陳耀昌的快速擴張時代結(jié)束后，沃爾瑪戰(zhàn)略向盈利型調(diào)整的結(jié)果。這種調(diào)整無可厚非，但不能完全由我們埋單。”馬國正說。
記者在采訪中進一步了解到，“陳耀昌時代”的簽約項目在建造中或許還有“硬傷”。
部分業(yè)內(nèi)人士反映，由于目前市場競爭激烈、電商沖擊巨大，因此賣場要生存除了將生鮮貨品經(jīng)營得當(dāng)之外，在硬件上也要改革，比如通道要加寬、燈光更明亮等，但數(shù)年前簽約的一些沃爾瑪項目使用的是當(dāng)時的老標(biāo)準(zhǔn)，比如以前接近1萬平方米的面積即可，而現(xiàn)在新店面積必須至少在1.2萬平方米；過去的通道可能不足4米，但現(xiàn)在必須4~5米；此外對于一層進二層出等出入口設(shè)置如今也有變化。
“大潤發(fā)、永輝超市等同業(yè)者在新店的硬件改革上下足功夫，這更令沃爾瑪?shù)睦蠘?biāo)準(zhǔn)店在細(xì)節(jié)上顯得有缺陷。我們都是按照舊標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的門店。此外，我們這類三四線城市中，不乏一些本土或區(qū)域零售品牌已經(jīng)營不錯，現(xiàn)在想來，反而沃爾瑪不一定有優(yōu)勢，這些或許都促使沃爾瑪放棄了我們。”馬國正認(rèn)為。
上海商情-快速消費品研究中心反映，以前大賣場業(yè)態(tài)毛利率在10%左右，凈利潤率5%~7%，但如今很多業(yè)者毛利率僅5%左右，凈利潤率更是跌至2%~3%。商務(wù)部數(shù)字顯示，2013年全國3000家零售企業(yè)平均銷售額僅同比增長0.9%。加上電商沖擊，實體業(yè)者的生意更被分流。
資深零售業(yè)專家、上海尚益咨詢公司總經(jīng)理胡春才指出，在2005年左右，外資零售商的確遠比本土零售商有優(yōu)勢，然而這幾年隨著本土零售商的進步以及市場消費走低、電商沖擊等，外資品牌未必有太大優(yōu)勢，有些外資品牌在三線城市可能一天的營業(yè)額也僅40萬左右，至多勉強維持盈虧平衡，所以外資零售商的壓力越來越大。
“沃爾瑪?shù)氖湛s策略可以從商業(yè)邏輯上被理解。但假如陷入糾紛那么應(yīng)該是雙方要檢討自己的責(zé)任，而并非單一方。比如沃爾瑪是否可以完全不必賠償，而業(yè)主方是否在當(dāng)年簽約時也過于盲目，僅看外資品牌而對零售業(yè)本質(zhì)并不了解，起碼業(yè)主方當(dāng)時也不夠謹(jǐn)慎。而事到如今，雙方最應(yīng)該做的不是一味指責(zé)對方，而是盡快尋找到解決方法，畢竟糾紛事件拖延時間越長則對沃爾瑪品牌傷害越大，同時對業(yè)主方造成的經(jīng)濟損失也會加大，比如空置的賣場鋪位會因糾紛尚未解決而難以找到接手方。雙方應(yīng)該快速理性解決問題。”胡春才如是說。
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