導語：很多初創(chuàng)公司都是在失敗中成長起來的，但是當你認真思考失敗這件事兒時，會發(fā)現(xiàn)它既不是不可避免，也不是那么值得吹噓。
在硅谷，人們非常看重失敗，因為很多初創(chuàng)公司都是在失敗中成長起來的，80%到90%的創(chuàng)業(yè)者都經歷過創(chuàng)業(yè)失敗。
但是當你認真思考失敗這件事兒時，會發(fā)現(xiàn)它既不是不可避免，也不是那么值得吹噓。甲骨文、Sun、SynOptics，以及超過四十家初創(chuàng)公司和科技巨頭，當我們看看硅谷里的那些公司，就會發(fā)現(xiàn)科技歷史中偉大的成功和失敗永遠都是此起彼伏。在此，我們做了一份“失敗清單”，可以為你提供早期提醒，在你面對失敗大聲咆哮時，給予一些幫助。
1. 技術萬能。如果他們用這種方法，那么其實在開始創(chuàng)業(yè)之前就注定了失敗，實際上這種觀念是最大的創(chuàng)業(yè)原罪。企業(yè)創(chuàng)始人會投入好幾年時間開發(fā)自己的技術，他們會喜歡自己開發(fā)出來的東西，更會覺得其他人也會和自己一樣喜愛技術。但事實并非如此，對于客戶來說，重要的不是技術能夠做到些什么，而是技術做不到些什么。很多解決方案能為客戶提供幫助，銷量也很好，但是技術卻做不到這一點。
2. 把CEO打造成一個搖滾明星。有很多首次創(chuàng)業(yè)的CEO，他們往往會把自己想象成為下一個史蒂夫喬布斯，想學喬布斯那種霸氣總裁的感覺，以及他宏偉的演講風格。但是不要忘了，喬布斯并不是一個人在戰(zhàn)斗，他身邊有沃茲尼亞克。而且要注意的是，風險投資在投資的時候，看重的是團隊，而不是個人。正如Walter Isaacson的新書《創(chuàng)新者》中所說的一樣，如果一個首席執(zhí)行官沒有一支強有力的高管團隊，傾聽他們，與他們彼此分享，那么這家初創(chuàng)公司將會成在一個人的控制下運營，也會導致做出很多錯誤決策。
3. 在品牌推廣上投入過早，投入過大。 不要在“繭”中開發(fā)你的品牌，也不用去尋求那些品牌代理商的幫助，因為他們的費用都非常昂貴。你需要做的，是有機地拓展自己的品牌，你需要根據(jù)企業(yè)文化和客戶反應來做品牌推廣。最后你就會發(fā)現(xiàn)，品牌推廣會變得更加準確，也更加便宜。
4. 賦予用戶體驗主管的權力超過了品牌本身。一個強大的用戶體驗主管，雖然在產品外觀上很強，而且在營銷方面也有獨到一面，但是卻很可能會毀了你的營銷效果，如果你不準備讓公司的營銷副總去設計用戶體驗，那么就不要讓你的用戶體驗主管過多地控制公司品牌營銷。
5. 讓你的員工自己選擇工作頭銜。你不妨想想看，像“銷售領袖”和“增長黑客”這樣的頭銜會給公司銷售帶來幫助嗎?
6. 選擇慶祝公司的產品里程碑，比如印制紀念T恤衫，而忽略了客戶里程碑。在完成首次重要銷售之前，如果你的公司印制了太多產品紀念T恤衫，那么投資人或許就應該好好想想，是否值得對你投資。
7. 從一開始就選擇虛擬形式工作 (公司選擇彈性工作時間，而不是按時面對面上班)這是最困難的一個問題，我們知道挖到一個好人才是多么困難，特別是像谷歌和Facebook這樣的大企業(yè)，他們早就把優(yōu)秀的人才給挖走了。但是如果你從一開始就選擇遠程招聘，那么注定會失敗。其實初創(chuàng)公司有很多好的創(chuàng)意都是在現(xiàn)場會議中產生的。底線是：選擇面對面上班，而不要選擇彈性工作時間，至少在創(chuàng)業(yè)初期要這么做。
8. 過早、過頻地改變自己的價值主張。相信很多讀過《精益創(chuàng)業(yè)》這本書的公司會覺得應該盡快推出自己的產品，測試市場反應，然后快速做出回應。他們同樣認為，公司對客戶的核心價值主張也可以采取這種方式。但是這種想法是錯誤的。如果經常“耍”你的核心客戶，其實并不會有什么好結果，因為客戶會覺得你的公司舉棋不定，不值得信任。事實上，你至少需要經歷一個完整的銷售周期，然后再去看看是否需要做出一些重大改變。
9. 不是管理能力，領導力才是成功的關鍵。 如果你的公司希望獲得成功，那么“愿景” (一般適用于CEO)是非常重要的。不過一旦你有了一個強有力的開始，而且銷售成績也不錯，那么就可以專注在增長和執(zhí)行上面啦。過去CEO需要對公司做出的每個決策負責，因此每個員工都需要向CEO匯報工作，但這種時代早已經一去不復返了。如果你的CEO無法轉型，那么最好還是重新找一個吧。
10. 讓你的董事會經常插手公司事務。如果在初創(chuàng)公司里面經常見到董事會成員，那么說明這家公司快要不行了。CEO需要董事會，但不能依賴董事會。
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