市場上產品很多，但風險也很大。
你是否時常在為企業的產品銷售而絞盡腦汁，是否在為團隊戰斗力不強而憂心忡忡，是否在為未來的錢景渺茫而黯然神傷呢?
這是一個充滿希望和挑戰的時節。
但也是一段伴隨痛苦和無奈的經歷。
有報告指出，目前中國內地每一百人中就有12.3個人在創業，在全世界來說，也稱得上創業較為活躍區域。但現實是，一邊是新生民營中小企業雨后春筍地旺盛生長，另一邊卻是幾乎同等數量的民營中小企業如風中枯葉般凋零，創業的興奮喜悅與失敗的悲壯落寞交織在一起。
到底路在何方呢?
“娃哈哈創辦二十多年了……這么多年，我們受的抨擊很多，說我們這個不對，那個也不對，但我們活下來了，而且活得蠻有滋味。我覺得，經營企業還是要靠實戰經驗，生搬硬套西方理論往往并不見效�！边@是近期接受采訪時，宗慶后對記者說的話。
細細品味宗慶后說的話，非常有道理。
記得著名品牌營銷專家彭杰先生與眾多企業交往中，發現一個共性也談得上普遍的問題，它們之所以各領風騷三五年，最終沒有存活下來，全在于沒有準確合理的定位，也就是外面流行什么風，它就刮什么風，行為方式上不是設身處地找出一條自己的路，這其中，假如實戰經驗豐富的，相對來講對市場的敏銳度和把握性要好些，心里頭的風險承受能力要強于其它，因而一旦確定目標，也容易排除一切干擾，輕裝上陣。
相反，如果沒有自己的主見，企業的實力弱小、資源匱乏，但還要跟風、追隨別人湊熱鬧，那實在是不知趣了。這幾年來，我們以“實戰、實用、實效”為原則幫助許多成長型企業找到了出�？冢顾麄兡軗P帆遠航的方法其實就是用實戰解決問題，在眾多企業還沾沾自喜滿足于拍腦袋搞創意時，我們卻開始用“腳”進行企劃。
中小企業只有充分發揮其自身所具有的特點，在營銷戰略上大打整合牌，營銷模式上大打創新牌，營銷戰術上大打服務牌等出奇制勝、別具一格的推廣手段，才能體現出其“差異化”的優勢，隨著消費者由沖動性消費向理性消費過渡，中小企業的追求應改變以往建立在欲望上而不是建立在戰略思維上的做法，強調精細化運作的同時上升到精細化運作，只有這樣，才能在激烈的市場競爭中闖出一片天地。
“可口可樂來的時候，想用水跟我競爭，打擊我的可樂，結果呢?我的可樂一樣做得好。后來康師傅又想用茶飲拖垮我，結果我還是越活越好。”為何宗慶后這般自信呢?
其實，他是個很勤奮的人，一年有200多天奔赴在市場一線，就是這樣的一種斗志和狀態，他成功的將3000多個一級經銷商和三四萬個二級經銷商綁定在自己的戰車上。創業二十多年來，他也幾乎沒有休息過一天。年逾六十，他仍親征一線，上到各項決策，下到一個零售終端的市場調研，事必躬親。難怪很多經銷商將宗慶后的奔走戲稱為“丈量祖國大地”。
由此我們會發現，許多功成名就的企業家并非是影視劇中所描繪的常年與奢侈品和高爾夫作伴，而是非常勤勉辛苦，是真正的從實戰出發把企業引向正確的路，從一次勝利走向不斷的勝利。假如說我們有些創業性企業僅僅認為大企業是靠運氣和機遇發展起來，那也實在是偏頗了。
有一個很現實的問題，在激烈的市場競爭中，如何立于不敗之地?
著名品牌營銷專家彭杰先生認為：中小型企業要靠“戰術制勝”已經很難突破了，現在的市場要拼的是企業的資源整合能力。即集中優勢資源、整合其他相關資源，如果在某個營銷領域具有很大優勢，你可以整合產品生產領域的資源;如果你有品牌優勢，你可以搞貼牌;如果你有網絡優勢，你可以利用網絡整合生產商的產品線……
對于一個中小型企業來說，論資金、技術、實力，中小型企業與大型企業都無法相比，但它們同樣要生存，要發展，要效益。腳下的路也許有千萬條，但最根本的一條應該是：盡中小企業最大的能力“整合自身資源”，并根據增值、擴張后的資源，積極尋求企業發展的出路。
在企業的技術、資金、人才、銷售網絡、產品、品牌、營銷、管理水平以及企業的核心競爭力等要素中，你必須知道你的優勢在哪兒?在“政策法規、消費者、經銷商、廣告、零售商、媒體、社會團體”等社會資源中哪些是我們可以利用的。然后將企業資源和社會資源充分地結合與運用，創造出一種特色的、標準的、雙贏的、可操作的營銷行為。
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