我北美的工業(yè)界導(dǎo)師寫過一本書，是關(guān)于通過談判降價、精益降本和價值工程/價值分析來全面控制產(chǎn)品的成本。有一段時間，他有意把這套方法論介紹到國內(nèi)去，因為他訪問過一些本土企業(yè)后，認(rèn)識到這些企業(yè)在成本控制方面有很大潛力可挖。我告訴他，不管是在技術(shù)還是管理上，本土企業(yè)都認(rèn)為跟歐美企業(yè)的差距挺大;唯獨這成本控制，本土企業(yè)向來是自信滿滿：如果成本控制做地不好，我們怎么會是低成本國家呢?美國人來教本土企業(yè)降本，那還不是在關(guān)公面前耍大刀?不信，看看IBM、埃森哲、科爾尼等全球知名的咨詢公司，在中國接過幾個成本控制的項目?
其實這是個誤區(qū)。
首先，不能把低成本等同于成本控制做地好。從可比性的角度講，成本取決于消耗掉多少人工時、用掉多少材料、消耗掉多少能源和設(shè)備。你說同樣的產(chǎn)品，我們能比北美、日本的企業(yè)少用材料嗎?少用人工時嗎?資源、設(shè)備呢?八成都不會，即使少也不會少多少。那我們的"低成本"是怎么來的呢?原來是人工費率低、貨幣匯率偏低的結(jié)果。而這兩者都在向不利于本土企業(yè)的方向發(fā)展，不信，問問沿海那些出口型導(dǎo)向型的企業(yè)就知道了。
人工紅利、匯率差價就如供應(yīng)鏈里的高庫存，掩蓋了實質(zhì)問題，企業(yè)也就失去了通過持續(xù)提高生產(chǎn)效率、系統(tǒng)和流程來改進的機會。比如客服流程復(fù)雜、低效，人工干預(yù)太多，對很多本土企業(yè)來說，其解決方案無非是多雇幾個小姑娘，一個人每月工資也就幾千塊。而歐美企業(yè)呢，他們負(fù)擔(dān)不起這些小姑娘，那就只好從系統(tǒng)、流程的角度探究問題在哪里，通過自動化或者流程改進的方式來解決問題。對于本土企業(yè)來說，飛速發(fā)展中，問題多多，大多是來自系統(tǒng)、流程的不足，多雇幾個小姑娘說白了就是打補丁，治標(biāo)不治本。公司越來越大，補丁越打越多，組織、流程也就越來越復(fù)雜、越低效，公司的"自重"越來越重，最終沒法承受，重則轟然倒地，輕則陷入"增長陷阱"，盈利式微或者虧本，走上不歸路。
其次，控制成本也不能等同于不花錢。對很多本土企業(yè)來說，控制成本不在于技巧，而在于決心：成本壓力下，各種開支一刀切，連有些該化的錢也不花了。結(jié)果是“撿了芝麻，丟了西瓜”，在員工名額控制上挺明顯，要么人數(shù)嚴(yán)重不足，要么沒有具備資質(zhì)的員工。我到過很多公司的采購部門，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)幾百億的采購額，只有區(qū)區(qū)幾十個人，資源有限，日常瑣事都忙不完，事兒就根本做不細(xì)、做不精：有些錢明知道就擺在那里，但就是沒精力去拿;有些企業(yè)是員工資質(zhì)嚴(yán)重不足，幾十億、成百億的業(yè)務(wù)，只有一幫平均工齡兩三年的采購員在支持，他們經(jīng)驗有限，有些高層次的事，例如戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理，就根本做不來，供應(yīng)商的價格、交期、質(zhì)量問題多多，“摁下葫蘆起了瓢”，給企業(yè)的損失難以估算。
聰明的老板知道通過花錢來省錢。有一次我跟一位年輕的董事長解釋，對于那些動輒幾十億美金的大型戰(zhàn)略供應(yīng)商，為什么不能指望那些大學(xué)剛畢業(yè)兩三年的大學(xué)生來管理。他理解了，當(dāng)場就決定雇十個資質(zhì)更高的采購經(jīng)理。這十個人的成本一年大概是幾百萬，但把幾十億的采購額稍微管理地好一點，擠出個千二八百萬也不算什么難事，而在改進供應(yīng)商的質(zhì)量、交期上對公司的貢獻，就難以用金錢來衡量。而更多的公司了，則繼續(xù)把成本控制等同于“不花錢”，因為他們控制不了產(chǎn)出，但可以控制投入。這也不難理解：當(dāng)你的工具箱里唯一的工具是把錘子的時候，你自然會把所有的問題都當(dāng)作釘子來對付。
此外，我們經(jīng)常笑話發(fā)達(dá)經(jīng)濟體的高成本，但別忘了，我們也正朝著那一天發(fā)展，到時候不一定能比他們做地更好。三月下旬，我去一個中外合資的企業(yè)，跟他們開玩笑，說不要低估你們歐洲合作伙伴的成本控制能力，如果我們也面臨的是他們那樣的高成本、高福利和嚴(yán)格的環(huán)保要求，你就能體會到他們做得有多好了。坦白地說，這二三十年來，我們的增長總體上是高成本下的高增長，而成熟經(jīng)濟體則基本上是低成本下的低增長。生于憂患，他們的高人工成本迫使他們集中精力改進系統(tǒng)、流程，把更多的成本根源拿掉。當(dāng)然你也看到很多公司在掙扎，那大都是因為他們沒法降低成本來順應(yīng)低增長——按照我們目前的粗放經(jīng)營，他們的今天也就是我們的明天。
高成本下的高增長相對容易，因為一俊遮百丑，很多問題被高增長的光環(huán)掩蓋;低成本下的低增長難做，稍不注意，成本就會吃掉唯一的盈利，這一年就算白做了。人不能永遠(yuǎn)長個兒，公司也不能永遠(yuǎn)增長：高速增長的盛宴遲早會結(jié)束，擺在我們面臨的是高成本下的低增長。到時候潮水退了，就知道誰在裸泳了。按照目前的經(jīng)營水平，真難想象這些企業(yè)如何才能熬過高成本、低增長的寒夜。
這幾年，我往返北美、歐洲、日本、大陸幾十次，深刻體會到高增長經(jīng)濟在鄰近拐點時的陣陣寒意，以及陷入高成本、低增長的"增長陷阱"的風(fēng)險。我們從來就不是真正意義上的低成本國家。而要度過不久將至的寒冬，我們必須在人工成本、社會成本、環(huán)保成本、人民幣匯率節(jié)節(jié)飆升的情況下，把成本做地更低。那出路呢，必須得從供應(yīng)鏈運營上找，因為從采購到生產(chǎn)到配送，以及跟所有這些環(huán)節(jié)如影隨形的庫存，公司的大多成本集中在供應(yīng)鏈運營上。
有遠(yuǎn)見的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到這點，而更多的企業(yè)還是執(zhí)迷于在產(chǎn)品和技術(shù)上找差距。是的，技術(shù)曾經(jīng)是我們與發(fā)達(dá)經(jīng)濟體的最大差距，但經(jīng)過二十多年的高投入，技術(shù)領(lǐng)域的差距已經(jīng)顯著縮小。與技術(shù)相比，運營的差距其實更難彌補。這是因為技術(shù)、產(chǎn)品是有形的，復(fù)制相對容易;管理、運營是無形的，形似、神似都很難做到。否則為什么蘋果的iPhone一出世，滿大街的山寨機都是觸摸屏了;而豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)、戴爾的直銷系統(tǒng)作為運營模式，幾十年來卻沒見哪個公司能學(xué)到位?
如果說技術(shù)差距主要是靠技術(shù)部門的話，那么運營差距就得靠供應(yīng)鏈運營來彌補。這提升了供應(yīng)鏈運營在公司的地位，同時也給我們這些供應(yīng)鏈專業(yè)人士更高的期望，要求我們改進方法、系統(tǒng)和流程，做以前做不了的事情。過去二三十年是企業(yè)家的天下，因為他們在經(jīng)濟騰飛期能找準(zhǔn)機會，敢于承擔(dān)風(fēng)險，"找對臺風(fēng)口上，肥豬也會飛起來";未來二三十年是職業(yè)經(jīng)理人的機會，經(jīng)濟增長放緩，機會不再滿地都是的情況下，只有把成本做下來、交期和質(zhì)量做上去，企業(yè)才能生存----這是我們職業(yè)人士的強項。作為職業(yè)人，如果我們錯過了過去二三十年，別灰心，因為那是企業(yè)家的黃金時代，需要街頭智慧，而作為職業(yè)人，我們在學(xué)校里是永遠(yuǎn)也學(xué)不到足夠的街頭智慧。但是，如果我們錯過了未來的二三十年，那我們可真的算是完了。問題是，我們準(zhǔn)備好了嗎?
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